重视基础管理,推进医院后勤管理精细化

摘要精细化管理是医院后勤管理所追求的目标和要求，从制度建设精细化、采供管理精细化、维修保养精细化、节能降耗精细化等四个方面基础管理入手，不断实现精细化管理的目标。
关键词基础医院后勤精细化
随着医院改革的不断深化，医院之间的竞争日趋激烈，医院管理者们越来越感受到，后勤管理工作是医院可持续发展和参与医院竞争中不可或缺、无法替代的重要元素，是医院核心竞争力得以发挥的重要保障，是改善怎么写作、提高效率、增强效益的有力支撑。精细化管理是医院后勤工作的管理要求和追求目标，要达到管理要求，实现有效的管理目标，就必须从基础入手，以数据指导和调整精细化管理思路，衡量精细化管理的效果。本文以我院后勤管理中部分基础数据，浅谈精细化管理的具体做法与体会。

1.精细化管理的有关概念

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序、标准化和数据化的手段，使组织

①泰州市人民医院泰州市225300
管理各单元精确、高效、协调和持续运行。它是由粗放型管
理向集约化管理，由系统经验管理向现代科学管理转变过程中的产物，其目的就是通过追求精益求精的管理目标，明确职责分工，优化业务流程，提升整体管理效能。它的内涵大致可归纳为四个字：精、准、细、严。“精”是要精益求精，追求更好；“准”就是准确的信息和决策，准确的数据和计算，准确的时间衔接和工作方法；“细”就是操作、怎么写作、流程和管理要细化，细化到每件事、每个人、每个时段；“严”就是要严格执行制度和标准，严格控制和纠正编差。

2.具体做法与成效

我院现有职工1800多人，实际开放床位2000张，年门诊量130多万人次，年出院病人5万人次，医院总占地面积13万平方米，建筑面积16万平方米，设病区45个，但一院两址，分设南、北二区，管理成本较大，能源消耗较大，区域广，战线长，对医院后勤管理，尤其是后勤精细化管理带来很大压力，但又具有很大的管理潜力。
围绕“精、准、细、严”，我们着力从以下几方面下功夫，做文章：

2.1制度建设精细化

后勤工作千头万绪，但离不开人、财、物基本要素，要实现高效、低耗管理，结合时间、信息等管理元素，我们从制度建设入手，制订和不断健全完善各项管理制度和岗位职责，在此基础上又不断细化，制订了《总务人员手册》、《怎么写作规范》、《四十项核心工作制度考核细则》、《总务人员二十二项核心工作制度及考核细则》、《安全工作手册》、《后勤突发事件应急预案及处理程序》等一系列管理考核细则。在认真学习中国医院协会后勤专业委员会制订的《医院评价标准——后勤保障》（试行稿）和《江苏省医院后勤工作评价标准》（讨论稿）以后，又结合本院后勤工作现状和实际，建立了后勤工作年计划，月计划和周计划呈报表报告及考核评价反馈制度；再次对后勤物资采购中心、水、电维修班、空调班、污水处理班、锅炉班、洗涤中心及收发班、变配电所、食堂、库房等班组的质量管理标准及考核细则进行修改，补充完善。以规章制度促进管理，以考核和评价机制推进精细化管理的实施。

2.2采供管理精细化

每年大量后勤物资的使用消耗，采购供应是首要一环。为此，医院成立了后勤物资采购中心，从临床上充实原则性强、有责任心、工作认真、公道正派的人员组成采购小组，除后勤采购管理人员外，还有纪检监察、审计人员参加。建立一套完整的物资采购制度和采购工作流程。从招标公告、标书发放、投标开标、资格审查、市场调研到中标确定，合同签订都严格规定，公开透明，阳光操作，对履约不满意的单位随时终止合同，再组织公开招投标，坚持能招尽招，应招不漏的原则。每季度对全院所有公开招投标的后勤物资全部进行张榜公示，接受大家的监督和市场的考量。尽管后勤物资种类多、品种规格繁杂，把好了采购供应第一关，源头上得到了有效的控制。商家供货后，还必须严把第二关，对所供物资进行严格的入库验收，对照招投标标书的要求，就物资质量、规格品种、实际数量逐一验收入库，确保物资的质量、数量和品种规格货真价实，保质保量。同时聘请两名护士长为质量监督员，定期召开质量反馈会议。对于物资的领用不仅有严格的审批程序，还核定相应的定额，超额扣奖，节

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余提奖。针对目前医院后勤物资中很难控制管理的电脑耗材及配件，我们狠抓采、供、用各个环节，保证采购品质，加强供货监管，严格定额使用，量化管理，每年公示使用量，几年的实践取得了较好的精细化管理效果，见表1。
表12007年——2010年电脑耗材及配件使用情况分析表

2.3维修保养精细化

繁杂的后勤管理工作中，维修保养既费时费工又花费资金，是后勤保障的重要工作内容，建立医院后勤维修保养精细化管理网络和考核评价机制，意义重大。我们主要采取以下措施：一是人员精干。一专多能，责任到人。由于一院两址的客观现状，区域范围广，增加人力成本，后勤维修队伍必须人员精干，水、电兼管，每个班组，每个人既有明确的工作责任区，对公共区域、突发事件又有统一调度，突击维修的管理机制。二是建立积极的报修响应制度。从报修登记、响应派工、到达现场、维修反馈都有明确的书面记录，维修结束后双签字，既是对维修质量的评价，也是对用工用料的证明；领用材料双审核，核准后进入使用科室成本核算。三是坚持预审、决算两审计。医院明确规定一万元以内的维修由后勤处内部审核，一万元以上的项目必须送审计科外审，所有维修必须先报计划，提交预算清单先行进行预算审计，完工后决算，再进行决算审计，所有维修票据没有送审申请单，没有审计意见报告，财务不得支付。四是对外聘维保公司严格监管，细化考核。做到明确工作范围，明确质量要求，明确怎么写作时效，明确专人管理，把各维保专业公司的工作计划，维保记录，资料台帐，考核意见统一纳入到医院后勤管理系统作为奖罚和是否续聘的依据。

2.4节能降耗精细化

节能降耗是当前后勤管理中一项十分重要的工作，也将是以后长期的任务，利国利民，更直接的利益是降低了医院的支出成本。我们重点从水、电、煤等主要能源抓起。2007年，我们购置了地磅对所有购进煤碳车车到场称重，对所送煤碳质量和水份批批送检，派专人负责监督、记录，把好煤碳数量，质量关。公开招标时，选择5—6家中标送货单位，按次序排列轮流送货，发现问题及时警告扣款，严重者淘汰出局。加强对司炉工培训教育，提高操作技能，力求做到煤烧透，汽产足，严密观察各路分户蒸汽流量表，分时段控制，同期对比，发现异动，及时查清原因，最大限度的降低损耗，近几年来虽然床位不断扩张，供暖供水范围不断扩大，但用煤消耗确处于平稳且有下降状态，见表2。
表2 2009年——2011年煤碳消耗情况分析表

注：煤碳招标：2009年：656元/吨；2010年：772元/吨；2011年：786元/吨
水、电消耗是医院能源消耗的主要方面，使用量大，浪费大，节约的潜力也大。我们从基础计量入手，不断延伸二级表和表，通过分级计量，比较分析，达到有效控制。对全院近2000只水头进行节水装置改造，对64只电加热开水箱进行定时控制，对卫生间热水淋浴实行节水智能卡管理，严格控制水的用量。对冷凝水实行热水回输。定期对水网巡查检修，邀请专业检测漏水公司查找漏点。近几年医院规模扩大，床位增加，大型医疗设备不断添置，常规用电设备和空调已普及和广泛使用，不仅用电负荷增加，用电量也不断上升，我们从高压配电房无功用电抓起，逐条逐路用电情况观察分析，控制好功率因素，降低线损耗，采取变频技术、调节控制空调温度、节能灯照明等综合措施。通过一系列节水节电措施，取得了较好的效果，见表3。

表32007年——2010年全院水、电使用情况分析表

注：2007年水费：2.52元/吨，2008年—2010年水费：

3.15元/吨；2007年—2010年电费：0.83元/度。

3.精细化管理的认识体会

精细化管理首先要作为一种工作意识，要求每位员工在日常工作中，一丝不苟，严谨细致，做到精益求精，没有最好只有更好；其次作为一种工作方法，就是要讲究科学、规范解决问题的方法，要系统性思想，目标化管理，精细化作业；再次是作为一种工作习惯，就是要不断强化对每位员工的精细化教育，从“有意识”到“潜意识”，最终实现每位员工对精细化管理的“共识”，全员参与管理精细化管理贵在行动，要从基础抓起，从点滴做起，不懈努力，持续改进。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。