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摘要：平衡记分卡是1992年由复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫.诺顿和哈佛商学院的罗伯特.卡普兰
关键词：内部审计 平衡计分卡 绩效棱柱 绩效评价
1992年，哈佛商学院的罗伯特.卡普兰教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫.诺顿共同创立了用于内审部门绩效考核的可行性平衡计分卡。这种平衡计分卡是主要以公司的战略目标为导向并根据顾客、财务、学习创新和内部业务流程四个方面来制定的相对详细具体的评定企业绩效的指标。
其次，相对于其他考核方法，平衡计分卡具有绝对的优势。跟以公司的净资产收益率为核心的投资回报模型、目标管理、增加值和关键绩效相比来说，平衡计分卡能够在各项指标间寻找出最合适的平衡，这样就有利于全面评价绩效。
最后，平衡计分卡为实现和解决绩效评价提供了现实可能性。在内部审计中，其主要责任是为了更好的改善管理、 防范风险、完善内部控制并且改进业务流程，完善并提高公司的管理制度和内部体系，对公司的产出进行有效的衡量。介于内部审计的种种复杂性，平衡计分卡可以变这种复杂为简单，并进行准确的计量。这是源于平衡计分卡是一种十分准确的计量工具，能够很好地解决内部审计部门产出于不同企业产出的不确定性。
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教授所提出的一种绩效评价体系。本文探讨了各个绩效评价模式的优缺点，并且通过借鉴绩效棱柱等其他绩效评价模式改良平衡计分卡，使得平衡计分卡更适用于内部审计绩效评价，最后提出平衡计分卡具体应用过程中需要注意的问题。并且对原始平衡计分卡的维度进行了调整，可以更加发挥平衡计分卡的优势，从而更加合理的对内部审计进行绩效评价，发挥其在公司治理、风险管理等方面的职能。关键词：内部审计 平衡计分卡 绩效棱柱 绩效评价
1992年，哈佛商学院的罗伯特.卡普兰教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫.诺顿共同创立了用于内审部门绩效考核的可行性平衡计分卡。这种平衡计分卡是主要以公司的战略目标为导向并根据顾客、财务、学习创新和内部业务流程四个方面来制定的相对详细具体的评定企业绩效的指标。
一、平衡计分卡运用于内审部门的可行性
首先，当代的内部审计的职能逐步转换，这种职能的转换呼吁适合现代社会需求的平衡计分卡出现。当下的内部审计中一改以往对运作账目的复核和监督，而是演变为从公司的内部控制、治理过程和风险管理来进行评价和估量以此来达到公司内部的战略目标。其次，相对于其他考核方法，平衡计分卡具有绝对的优势。跟以公司的净资产收益率为核心的投资回报模型、目标管理、增加值和关键绩效相比来说，平衡计分卡能够在各项指标间寻找出最合适的平衡，这样就有利于全面评价绩效。
最后，平衡计分卡为实现和解决绩效评价提供了现实可能性。在内部审计中，其主要责任是为了更好的改善管理、 防范风险、完善内部控制并且改进业务流程，完善并提高公司的管理制度和内部体系，对公司的产出进行有效的衡量。介于内部审计的种种复杂性，平衡计分卡可以变这种复杂为简单，并进行准确的计量。这是源于平衡计分卡是一种十分准确的计量工具，能够很好地解决内部审计部门产出于不同企业产出的不确定性。
二、平衡计分卡的内部审计绩效考核体系的构建
(一)财务维度
在财务维度方面应该注重内部审计部门如何能够在消耗尽可能少的资源的情况下可以创造更多的价值使得企业能够迅速成长起来。在财务维度方面应该从不必要的作业、外部审计费用、直接和间接审计成本等为主体的三方面来进行评价考核。(二)客户维度
严格上来说，内部审计是一个能够通过对内部的控制、对组织的风险管理进行效果评价和改善，以此来提高组织的价值并且改善公司内部组织的运营情况。由此，对客户维度的评价可以从：审计建议被采纳的比例、客户对内部审计工作的满意程度、审计后控制失效或意外发生的数量、内审部门被投诉的次数、是否及时发现并反映偏离战略的行为等五方面来斟酌衡量。(三)内部流程维度评价
对于内部审计的质量，影响最大的莫过于内部审计的每一个程序的执行情况，内部审计的每一个程序的执行情况很直接地影响了审计的质量并且间接地影响了内部审计的每一个程序执行情况直接影响了审计的质量，进而影响内部审计部门的绩效。那么对于内部流程维度的评价就可以从调整工作流程的次数、已经展开的内部咨询评价的数量、发现重犯事项的数量等几个方面来评价。(四)成长与创新维度
如果内部审计要达到实现公司目标的能力，仅仅做到以上三个维度是不可能实现这一愿望的。内部审计必须不断地更新完善，在完善中不断成长。成长与创新维度的设定，为以上三个目标的实现做了充分的前提和准备。那么成长与创新维度可以从单位中任意基数的员工平均的审计人员数量、拥有资格证书的审计人员的百分比、内部审计人员的平均审计工龄、内审人员的人均年培训时数等四方面进行详细的评价。三、基于平衡记分卡的内审绩效考核体系的实施
(一)根据企业战略规划建立符合自身发展的考核体系
企业内审部门的绩效考核指标体系的建立应该符合自身公司的管理以及战略理念，内部审核的目标应该与企业的长久发展、各个阶段的目标以及战略行动一脉相承。这样，内部审计的员工在对公司经营理念以及内审部门的绩效考核体系了解的同时，会更加明确自身在该企业发展过程中该尽的责任和义务，从而有助于内部审计价值的实现和达成。(二)建立有企业特色的指标体系
每个企业在运用平衡记分卡时，都要结合自己的实际情况，不能照搬照抄其他企业的模式。照搬照抄其他的企业模式不但不会发挥平衡记分卡的优点反而会对正确评价内审部门绩效产生阻碍和负影响。平衡记分卡指标的数量要根据所在部门的发展阶段、怎么写作内容等方面来定，并不能说平衡记分卡的指标越多就越好，建立符合自身的指标体系是最重要的，这样才能够提高考核的有效性。(三)突出平衡记分卡中的平衡因素
在平衡记分卡的实际运用的过程中，内部审计部门应该提高对各类指标关系的认识。首先应该对非财务指标和财务指标之间的平衡关系有一定的认识。传统的财务指标比较注重结果但是不注重实际的操作过程，而非财务指标恰恰能够弥补这一财务指标这一缺陷。其次，对于前导指标和滞后指标的平衡关系有一定的了解和认识。前导指标有利于驱动滞后指标的实现，而滞后指标也可以显示前导指标的效果。最后，认识长期指标与短期指标的关系。短期指标具有一定的不足和不全面，长期指标正好弥补短期目标的这一不足。(四)绩效棱柱与平衡记分卡
绩效棱柱模型是2000年，由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司合作开发的三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：组织战略、利益相关者的满意、利益相关者的贡献、业务流程和组织能力。和平衡计分卡相比较来说，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。绩效棱柱模型的不同的地方在于：绩效棱柱模型既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。源于：毕业设计论文模板www.udooo.com