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1009-4202（2013）08-000-02
摘 要 金融危机背景下，众多外销型企业面临战略转型，这与政府大力提倡改变经济发展增长方式、扩大内需、大力发展高效低碳经济是相吻合的。战略转型需要战略思考、战略指导，并且与自身可以整合的资源、能力相协调，并善于在经营产业链中找到自己的定位与优势。
关键词 中小企业 企业转型 产业链
A公司成立于1998年，是北京一外销型企业，主要生产毛巾、浴巾和睡衣等，产品100%外销（不含出口许可证及配额管理的商品），年营业额约为1000万元人民币，其市场结构为50%出口日本，50%出口美国、东南亚等国家与地区。2008年下半年和2009年上半年受全球金融危机影响，我国纺织品出口急速下滑，在行业运行面临重大考验的关键时刻，国家连续通过振兴纺织行业规划，2009年3月份将纺织行业出口退税率由14%提高至15%，4月份再次将出口退税率提高至16%。这些举措，提振了国内纺织企业的信心，同时也稳定了外商对我国出口政策的预期，增强了外商下订单的信心和积极性。但是，自2008年第4季度开始，A公司的出口额仍连续下降，2009年上半年下降50%以上，由于订单不足，企业开工率不足30%，经营团队士气低落。
在外销型企业转型的大形势、大背景下，A公司于2008年底也进行了大幅度的战略转型，由100%的外销产品代加工，转入国内竹纤维的高端研发、生产与销售项目。该项目总投入约3000万元，为合资项目。另一方自然人以技术、专利投入，无资金投入，占20%的股权；生产、销售、管理等主要由A公司经营，A公司占80%股权。项目开工之初，A公司从设备选择、技术培训、生产组织管理等多个环节进行投入，并把该项目视为A公司的“二次创业”。从2009年4月份第一批产品下线，到2009年12月份生产线关闭，总共生产了20余批次产品，但市场反应平平，销售状况不好，货款无法回收，该项目失利。除外销代加工仍在勉强维持外，A公司债台高筑，生产经营难以为继。可以说，企业转型加重了A企业危机。
为什么会出现以上危机呢？经过一个多月的调研分析，我们逐渐对A公司的转型有了一定认识。
首先，分析一下危机发生前A公司的经营状况。虽然A公司自1998年开始创立，已运营了近十年，但该企业的经营一直集中在“接受订单、组织生产、发运订单”的经营环节；研发、推广、销售等经营环节并未深度涉及，且市场在国外，A公司对市场情况了解有限。从产业链分析，A公司只是纺织品经营中的“生产”环节；而纺织品是传统行业，技术成熟，生产环节不需要大的创新；A公司的主要职能是如何降低生产成本，保证产品质量，保证按质、按量及时交付订单即可。由此可见，在危机前A公司的主要核心竞争力体现在生产环节，经营团队也是生产、技术型团队。在一个激烈竞争的市场中，生产、技术等线性能力是经营产业链中最基本、最低层次的能力。
其次，分析A公司转型项目选择和运营。高端竹纤维项目对A公司来说是全新的：设备是新的，产品是新的，市场是新的。除生产、技术等线形能力与产品代加工时代有一定互补外，确实如A公司所言是“二次创业”。创业就需要成本，包括财务成本、时间成本、培训成本等。而A公司从未经营过企业全产业链，特别是在市场经济中最为需要的资源——市场资源。3000万元的创业投入，消耗了A企业近十年经营的前期积累，这不是该类中小外销企业所能承受的。
再次，分析产业链中最为重要的市场因素。据该公司介绍，进入市场以后才了解到竹纤维高端市场，目前不还是一个很成熟的市场，客户对此类产品认知有限，需要大力引导；而技术上看，由于历史延续及地缘优势，南方企业要优于北方企业。从另一个方面说明，目前为止，高端竹纤维市场还是小众市场，需要行业全方位的宏观造势及消费引导，市场创新能力、品牌运作等都需要强有利的市场运作能力。而这方面恰恰是A企业经营产业链中未的“短板”。能力的不匹配、市场环境的不成熟，产业链的缺项等，需要行业、企业长期投入与坚守，才能弥补与健全。然而，A企业缺乏这方面的思想准备和实际运作。笔者了解到，该公司法人经常穿梭于各类金融机构融资，表明该公司资金链紧张。中小企业的优势在于“船小好调头”，灵活机动，但目前的A公司显然丧失了这种主动与自信，背上了沉重的战略转型包袱。
外销型中小企业实施转型的思考
金融危机背景下，企业改变经济增长方式而进行战略转型，不但是企业需要，也是与政府大力提倡的增强企业自主创新、大力发展高效低碳经济相吻合的。经营转型是一个系统而科学的战略抉择，不可能一蹴而就。特别是金融危机背景下，要涉及多方面的论证与思考。
反观A公司的转型，基本是产业间升级的转型，希望能在一个新的领域探索更大的机会。“二次创业”更多是一种“臆想”，即便是曾经非常成功的企业，也并不代表有很高的创业成功率。市场不成熟、消费认知有限、资源不匹配而投资过大、产业链中能力不匹配等种种因素，都造成公司非常大的经营被动局面。
所谓中国经济模式的成功，造就了一大批“明星企业”、明星企业家，他们的经验大多数是“做大做强”的案例，直接影响了政府、行业决策者及追随者的选择与定位。但世界上经济成熟的国家，如德国，国民经济的支柱是众多中小企业，而中小企业成功的法宝是专注、专业及特
2010年5月份，A企业最终将竹纤维项目大部分转手给一家福建企业，收回的成本不到前期投入的30%。但就笔者看来，壮士断腕，对企业说不定是一种“万幸”，在自己不擅长的领域盲目经营更危险，前期投入成为转型沉没成本。金融危机应该使我们学会战略思考、战略转型，经过这样的洗礼，相信更多的中小企业会发展得更理性、更健康。这也正应了郎咸平教授所讲“没有经过经济危机洗礼的民族，不可能是经济上成熟的民族，没有经过经济洗礼的企业家，不可能是成熟的企业家”。
参考文献：
凯万·斯可尔斯（英）.公司战略教程.北京：华夏出版社.1998.
郎咸平.郎咸平说全集—产业链阴谋Ⅰ+Ⅱ.上海：东方出版社.2008.
[3]黄柯杰.温州老板出逃潮：企业转型借贷致现危机.瞭望东方周刊.2011.
[4]郭朝先.从东莞合俊厂倒闭看外销型中小企业转型.领导之友.2009.
摘 要 金融危机背景下，众多外销型企业面临战略转型，这与政府大力提倡改变经济发展增长方式、扩大内需、大力发展高效低碳经济是相吻合的。战略转型需要战略思考、战略指导，并且与自身可以整合的资源、能力相协调，并善于在经营产业链中找到自己的定位与优势。
关键词 中小企业 企业转型 产业链
A公司成立于1998年，是北京一外销型企业，主要生产毛巾、浴巾和睡衣等，产品100%外销（不含出口许可证及配额管理的商品），年营业额约为1000万元人民币，其市场结构为50%出口日本，50%出口美国、东南亚等国家与地区。2008年下半年和2009年上半年受全球金融危机影响，我国纺织品出口急速下滑，在行业运行面临重大考验的关键时刻，国家连续通过振兴纺织行业规划，2009年3月份将纺织行业出口退税率由14%提高至15%，4月份再次将出口退税率提高至16%。这些举措，提振了国内纺织企业的信心，同时也稳定了外商对我国出口政策的预期，增强了外商下订单的信心和积极性。但是，自2008年第4季度开始，A公司的出口额仍连续下降，2009年上半年下降50%以上，由于订单不足，企业开工率不足30%，经营团队士气低落。
在外销型企业转型的大形势、大背景下，A公司于2008年底也进行了大幅度的战略转型，由100%的外销产品代加工，转入国内竹纤维的高端研发、生产与销售项目。该项目总投入约3000万元，为合资项目。另一方自然人以技术、专利投入，无资金投入，占20%的股权；生产、销售、管理等主要由A公司经营，A公司占80%股权。项目开工之初，A公司从设备选择、技术培训、生产组织管理等多个环节进行投入，并把该项目视为A公司的“二次创业”。从2009年4月份第一批产品下线，到2009年12月份生产线关闭，总共生产了20余批次产品，但市场反应平平，销售状况不好，货款无法回收，该项目失利。除外销代加工仍在勉强维持外，A公司债台高筑，生产经营难以为继。可以说，企业转型加重了A企业危机。
为什么会出现以上危机呢？经过一个多月的调研分析，我们逐渐对A公司的转型有了一定认识。
首先，分析一下危机发生前A公司的经营状况。虽然A公司自1998年开始创立，已运营了近十年，但该企业的经营一直集中在“接受订单、组织生产、发运订单”的经营环节；研发、推广、销售等经营环节并未深度涉及，且市场在国外，A公司对市场情况了解有限。从产业链分析，A公司只是纺织品经营中的“生产”环节；而纺织品是传统行业，技术成熟，生产环节不需要大的创新；A公司的主要职能是如何降低生产成本，保证产品质量，保证按质、按量及时交付订单即可。由此可见，在危机前A公司的主要核心竞争力体现在生产环节，经营团队也是生产、技术型团队。在一个激烈竞争的市场中，生产、技术等线性能力是经营产业链中最基本、最低层次的能力。
其次，分析A公司转型项目选择和运营。高端竹纤维项目对A公司来说是全新的：设备是新的，产品是新的，市场是新的。除生产、技术等线形能力与产品代加工时代有一定互补外，确实如A公司所言是“二次创业”。创业就需要成本，包括财务成本、时间成本、培训成本等。而A公司从未经营过企业全产业链，特别是在市场经济中最为需要的资源——市场资源。3000万元的创业投入，消耗了A企业近十年经营的前期积累，这不是该类中小外销企业所能承受的。
再次，分析产业链中最为重要的市场因素。据该公司介绍，进入市场以后才了解到竹纤维高端市场，目前不还是一个很成熟的市场，客户对此类产品认知有限，需要大力引导；而技术上看，由于历史延续及地缘优势，南方企业要优于北方企业。从另一个方面说明，目前为止，高端竹纤维市场还是小众市场，需要行业全方位的宏观造势及消费引导，市场创新能力、品牌运作等都需要强有利的市场运作能力。而这方面恰恰是A企业经营产业链中未的“短板”。能力的不匹配、市场环境的不成熟，产业链的缺项等，需要行业、企业长期投入与坚守，才能弥补与健全。然而，A企业缺乏这方面的思想准备和实际运作。笔者了解到，该公司法人经常穿梭于各类金融机构融资，表明该公司资金链紧张。中小企业的优势在于“船小好调头”，灵活机动，但目前的A公司显然丧失了这种主动与自信，背上了沉重的战略转型包袱。
外销型中小企业实施转型的思考
金融危机背景下，企业改变经济增长方式而进行战略转型，不但是企业需要，也是与政府大力提倡的增强企业自主创新、大力发展高效低碳经济相吻合的。经营转型是一个系统而科学的战略抉择，不可能一蹴而就。特别是金融危机背景下，要涉及多方面的论证与思考。
(一)战略选择
面对经营成本上升和经营环境的恶化，外销型中小企业可供选择的出路大致有以下几种：一是被动保守性防御战略，即半生产、半歇业形式保存实力，等待经济环境好转，再进行生产；二是企业迁移战略，即迁移到综合成本更为低廉的地区；三是产业内升级战略，通过自主创新、自创品牌、建立营销网络等，从产业链低端逐步向产业链高端演进；四是产业间升级，即从甲产业转行从事乙产业。总体上看，外销型中小企业战略性转型，主要是围绕产业内升级还是产业间升级转型。[4]不论是产业内升级还是产业间升级，战略转型都要与企业可整合的资源、能力相匹配。反观A公司的转型，基本是产业间升级的转型，希望能在一个新的领域探索更大的机会。“二次创业”更多是一种“臆想”，即便是曾经非常成功的企业，也并不代表有很高的创业成功率。市场不成熟、消费认知有限、资源不匹配而投资过大、产业链中能力不匹配等种种因素，都造成公司非常大的经营被动局面。
(二)产业链的选择
按郎咸平教授对产业链的定义，每个行业都具备一定的产业链，以制造行业为例，包括制造、产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营和零售等7个环节，称为“6+1”式，1是硬的制造环节，其它是软的产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营和零售等6个环节。外销型中小企业虽然经过多年积累，但仍然处于一个最低端、线性能力强而整合资源能力差的环节，生产经营非常被动。企业未来发展要掌握在自己手中，必须从1走向6，但走向6的过程是渐进式的，逐渐健全产业链，这其中要付出学习成本及时间成本。如果是产业间升级转型，则要付出整个产业链的成本，代价更高，不是一般的中小型企业所能承受的。(三)扬长避短、资源（含能力）匹配
中小企业的优势在于“船小好调头”，灵活机动；中小企业的劣势在于积累有限，底子薄，抗风险、抗折腾的能力弱。因此，中小企业一定要扬长避短，注意研究经营产业链，找出自己的“长板”在哪里，“短板”在哪里。有一定基础的中小企业，战略转型中要注意吸收大企业的经验，学会战略思考，从大处着眼，立足长远考虑，根据企业实际以及可以整合的资源、能力，在产业链中1～3个环节产生优势，短、平、快获取产业利益，避免承担超出企业能力的风险。正如《孙子兵法》所言：兵者，险地也。企业经营何尝不是如此。所谓中国经济模式的成功，造就了一大批“明星企业”、明星企业家，他们的经验大多数是“做大做强”的案例，直接影响了政府、行业决策者及追随者的选择与定位。但世界上经济成熟的国家，如德国，国民经济的支柱是众多中小企业，而中小企业成功的法宝是专注、专业及特
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色，不是大、强，是专、特，以及多年甚至世代的坚持，围绕着专、特配置、整合资源及培养能力，最终塑造了国家的核心竞争力。2010年5月份，A企业最终将竹纤维项目大部分转手给一家福建企业，收回的成本不到前期投入的30%。但就笔者看来，壮士断腕，对企业说不定是一种“万幸”，在自己不擅长的领域盲目经营更危险，前期投入成为转型沉没成本。金融危机应该使我们学会战略思考、战略转型，经过这样的洗礼，相信更多的中小企业会发展得更理性、更健康。这也正应了郎咸平教授所讲“没有经过经济危机洗礼的民族，不可能是经济上成熟的民族，没有经过经济洗礼的企业家，不可能是成熟的企业家”。
参考文献：
凯万·斯可尔斯（英）.公司战略教程.北京：华夏出版社.1998.
郎咸平.郎咸平说全集—产业链阴谋Ⅰ+Ⅱ.上海：东方出版社.2008.
[3]黄柯杰.温州老板出逃潮：企业转型借贷致现危机.瞭望东方周刊.2011.
[4]郭朝先.从东莞合俊厂倒闭看外销型中小企业转型.领导之友.2009.