试析铁路房地产合作开发法律风险管理和制约

摘要：铁路房地产合作开发，在提高铁路企业经营效益、促进多元经营可持续快速健康发展具有重要意义，建立并完善铁路房地产合作开发项目的法律风险管理和控制机制是确保相关合作项目顺利实施并获得应有经济收益的前提与保障。本文运用现代风险管理的基本方法，结合对相关法理与法规政策研究，对铁路房地产合作开发项目的法律风险进行识别、分析，并初步探寻有效的控制防范措施，可为有关项目的开展提供有益的参考和借鉴。
关键词：房地产合作开发 法律 风险管理 风险控制
近年来，铁路运输事业取得了快速发展，众多铁路单位动迁新址，从而产生了大量具有可观的商业开发价值的闲置场地。这些巨幅土地资源如由铁路企业自行独立开发，在资金、人才、经验、资质、社会影响力、抗风险能力等各方面都存在不足，因而“铁路出地，路外出资”的合作开发模式具有一定的优势。然而，由于利益驱使，以及项目管理经验不足，一些铁路企业在房地产合作开发中遭遇过重大风险，导致项目停工、烂尾，纠纷不止，诉讼不断，国有划拨土地被强制拍卖，国有资产流失等严重后果。
美国经济学家F.H. Knight曾说，风险是不愿发生的可预测不确定性的客观实体。基于历史教训，要规避风险，维护铁路合法权益，就必须建立并完善合作开发项目的法律风险管理机制。本文着重运用现代风险管理的基本方法，结合相关法律政策，尝试对铁路房地产合作开发项目的法律风险进行识别、分析，并初步探寻有效的防范与控制措施。

一、铁路房地产合作开发项目的法律风险识别与分析

(一)风险的成因

1、主观因素

由于合作项目涉及的资金巨大，项目决策的水平、能力、掌握信息的全面程度、决策程序是否科学以及决策者、管理者的人格、廉洁、信用都会直接影响合作项目的成败。

2、合作方因素

在较长的项目开发周期中，合作企业内部情况在不断变化，一旦合作方发生资金、融资等困难，或出现违约及违背诚实信用原则的不当行为时，就会使项目陷入纠纷。

3、外部环境因素

国家及区域的政策法律环境及融资信贷政策变化都会对合作方履约能力、土地及融资成本、开发收益产生不确定的影响。

4、铁路内部管理因素

铁路企业内部的合同管理、项目施工管理、项目公司法人治理及对建设资金投入与使用的监督预警机制是否健全，都会影响项目实施与效果。管理上的漏洞很可能导致风险事件的发生。

(二)风险的主要类型

1、前期风险

是指在立项、审批、报建阶段的风险。主要包括：一是合作无效或夭折风险。合作双方如都没有房地产开发资质可能使合作协议归于无效。项目未获行政许可则合作夭折。二是未将铁路方列名风险。是指在报建手续中，合作方将合作项目的批文或证照办至其单独名下，给未列名的铁路方带来巨大风险。三是土地有瑕疵风险。国有划拨土地不能直接用于开发房地产商业项目，土地未依法“招、拍、挂”程序，合作项目将存在违法。

2、实施风险

是指合作双方签订履行合同或项目建设施工过程中发生的风险，主要包括：一是资金短缺风险。房地产开发资金量大，周期长，随时可能出现资金短缺，导致项目无法继续。二是合作方违约风险，包括：未及时按合同约定确保资金供应，或未经铁路方同意擅自

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处理项目及土地资产，都会给铁路企业造成重大损失。三是不良融资风险。如果合作方在融资时将铁路的土地及项目利益做抵押，到期不能还贷就会导致土地及项目被强制拍卖。或者合作方挪用贷款资金、逃避债务，将可能使铁路企业承担法律连带偿债责任。四是项目公司风险。铁路方以土地使用权作价入股项目公司，如果合作方操纵项目公司，将使铁路方的股东权利无法在公司中体现，项目公司的资金使用及运营情况脱离铁路方的监督控制。五是安全及质量风险。包括施工安全、工程质量等方面对带来的纠纷与损失。

3、后期风险

是指项目竣工后及投入经营阶段产生的风险。包括：一是双方利益分配纠纷风险。合作签约时双方只能约定分配的比例，等建设工程设计图审定之后，双方可能会对各自分配的具体面积、楼层位置、地下停车场及公摊面积等内容产生争议，同时建设过程中调整设计、规划、增减面积也会使合作双方产生纠纷。二是工程延期或质量风险。是指项目设计失误、预算超支、工期延误以及质量不达标、验收不合格等因素带来的风险。三是后续经营风险。是指项目投入经营使用阶段产生的风险，比如在约定建成后的物业产权归铁路，由合作方反租的合作模式中，合作方拖欠租金等违约行为等。

二、铁路房地产合作开发项目法律风险的管理与控制

(一)建立以专家研判论证为基础的科学决策体系

1、建立专家库

对房地产合作开发项目的风险研判与评估对相关专业技术知识和实际经验的要求非常高，因此可在铁路系统内部建立相应的专家库，专家成员由铁路内部精通相关法律政策、房地产市场运作及项目风险管理的各类专家、管理骨干组成。由专家成员对拟开发的房地产项目进行各角度的论证，并对项目存在的风险进行预判与评估。

2、规范项目论证与决策流程

由专家库成员及项目实施单位相关管理人员组成专家组，对项目进行可研论证与风险评估，项目的实施单位根据专家意见制订初步方案，按“三重一大”有关规定进行上会讨论，由主要领导拍板，并报相关上报主管部门批准后，确定最终实施立案。流程如下图：

(二)建立以全过程监控为特征的两级项目风险监管机构

房地产合作项目周期较长，需要有固定的监督机构来跟踪项目的进展，以达到对风险事件预防和补救的作用。可在铁路局内部建立两级监管委员会：

1、在路局一级建立项目监管委员会

作为常设性机构，对管内所有单位的房地产合作开发项目进行全面监督。定期及不定期对各个项目的实施进行检查与抽查，对各项目的实施单位有考核与问责的权力。

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