如何控制石油工程项目采购和施工成本

内容摘要:控制采购成本和施工工程的成本应采取的措施主要有:实行施工招标、选拔优秀的项目经理、设置高效的项目管理机构、控制工程项目进度、减少拖期成本以及加强施工过程的安全管理。
关键词:石油工程;采购成本;施工成本
:A
石油工程项目一般都是投资巨大的高耗材项目,成本的控制是石油工程项目管理的主要内容,项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终。

一、采购过程的成本控制

项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称,是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关怎么写作的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作,就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。
石油工程项目的采购具有采购资金占用大、采购供应时间跨度大、供货周期长以及制约因素多等特点。同时,采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购不及时,不能按期到货就会拖延工期,影响这个计划进度,增加项目成本。因此,采购成本控制是整个项目成本控制的关键环节。采购成本的控制主要从以下几个方面实施:

(一)制定合理的采购预算

在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本进行估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用随时进行检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。

(二)选择合适的供应商

源于：论文结论范文www.udooo.com

为了控制采购成本,提高项目实施的质量,项目采购应该以公平竞争为原则。因此,在项目采购中采取公开竞争性招标采购的方式选择合适的供应商,可以利用供应商之间的竞争来压低物资,帮助采购方以最低取得符合要求的工程或物资,有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

(三)采用集中采购模式

集中采购是一种适应特大型企业集团发展需要的采购模式,能够增强企业的物资保障能力、控制供应奉献以及降低营运成本,分为总部集中采购和企业自行组织集中采购。在分级物资供应模式中,生产物资需要经过多个环节和多次重复才能到达最终用户的手中.物资的多次搬运既增加了损耗,也浪费了时间,效率较低。总部集中采购,企业贯彻集中采购、统一配送,建立与生产系统相配套的物流配送系统,减少物资周转的浪费,降低成本。

(四)做好检验工作

检验工作是设备采购的主要环节,在物资采购时密切与供货商碰头,或者为了降低项目管理成本,在石油工程项目中,可以将检验工作外包给第三方的检验机构执行,进行进度、质量以及监督设备出厂前的性能试验检查。严格把关,可以保证设备和材料的质量,还可以减少日后不必要的麻烦。石油工程项目检验工作一般应抓住以下几个方面:1.当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收。2.当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运。3.对结构复杂、要求严格的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序。4.对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派专门人员驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。

二、施工过程的成本控制

(一)实行施工招标

实行招投标并不是为了盲目地压价,而是通过竞争择优选择施工队伍,使工程更趋合理。推行招投标,应规范建设市场秩序,建立完善的市场准入制度,营造公开、公平及公正的竞争环境。在招投标过程中要严格执行准人审查,消除不合格投标企业的同时要防止搞地方封锁或借邀请招标、议标之名内定中标企业。要合理降低工程造价,防止压标或低价抢标。杜绝因“僧多粥少”而肢解工程、化整为零的现象。

(二)选拔优秀的项目经理,设置高效的项目管理机构

项目经理是项目的主要负责人,是项目管理成败的关键。一个合格的项目经理应该具有以下优秀的品质:较高的人际领导技能;较强的口头和书面表达能力;具有全局观念和政治敏感性;具有敢做敢为、不断进取的精神和统筹规划能力;具有很强的责任心和可靠性。设置精干高效的项目式管理机构,设立项目管理部,并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。下设职能部门和项目管理部门,并设协调部,主要负责协调项目与外部之间的关系,使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理,并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。
由于专业管理人员(包括项目经理)分散在公司的各个部门,而每个专业管理人员又同时负责一个或多个以上的项目专业管理工作,受所在项目的领导,这与中国传统石油工业单一的建设指挥部施工项目管理机构相比,其工作效率和效益大大提高。

(三)控制工程项目进度,减少拖期成本

在现代工程项目管理中,进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来,形成一个综合的指标,能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制,而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。
石油工程项进度拖延是经常发生的现象,工期及相关计划的失误、边界条件的变化以及管理过程中的失误等原因,都可能会造成各层次的项目单元和各个项目阶段出现延误。项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况,分析并确定拖延的根本原因。搞好进度控制,解决进度拖延,对已产生的进度拖延采取积极的赶工措施,尽量减少工程拖期,可以有效控制项目的成本。

(四)加强施工过程的安全管理

石油工程项目在施工过程中采用HSE管理体系,将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成整体,这些要素通过先进、科学和系统的运行模式有机地融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。
作者简介:
高洁(1975- ),女,山东烟台人,目前就职于胜利油田石油开发中心,会计师