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1009-4202（2013）05-000-03
摘 要 物业管理概念在我国自八十年代从深圳引入开始快速地兴起，时至今日随着与日俱增的市场需求，物业管理已经发展成为一个新兴的怎么写作行业。我国的物业管理公司如何在激烈的市场竞争下快速发展壮大，在公司规模扩大的过程中如何能结合行业特点对风险进行预先防范并实施有效的管理和控制，是每一个物业管理企业管理层不得不考虑的战略性问题。在综合考虑物业行业经营特点下建立全面预算管理体系，是本文研究和探索的问题。
关键词 财务特点 控制 编制
全面预算管理是物业管理企业是非常重要的管理控制手段，是整个公司和内部各个部门对全部资源包括财务和非财务，集中进行计划、配置、使用、控制和考核的系统化管理控制过程。实施全面预算管理的目的是使公司在精细化管理的过程中，通过不断提高自身的怎么写作品质和管理水平，通过不断挖掘内部潜力来实现成本的节约，实现预算目标。这一点对于物业公司来讲是尤其重要的，是由物业行业的特点所决定的。
全面预算管理是一个循环控制过程，从预算编制开始，实际上就是控制过程的第一步拟定标准，全面预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准本身就具有可考核性，有利于根据预算标准对工作的完成情况实施绩效考核。在预算的执行过程中，物业公司应加强责任落实、业绩对比报告等管理手段财务部门汇同经营部门共同找出预算与实际经营情况的偏差，即控制过程的第二步。控制过程的第三步是采取有效的措施纠正或消除偏差。如果实际的经营情况发生重大变化，导致预算执行结果同预算产生重大无法弥补的差异时，物业公司则需要对预算做出调整，但预算的调整过程需要更加严格的审核。总之，整个循环过程都是围绕为实现预算目标而展开的。
在预算落实过程中进行预算对比分析的重点是寻找差异的原因及应采取的措施。各责任部门和预算责任人需要对偏差产生的原因进行深入分析并采取改进措施。找出偏差的原因是保证预算目标达成的基本条件。
预算的编制过程是先由公司成立预算编制组，根据物业公司的战略目标提出公司整体预算的总目标，提交审议批准后，再由预算编制组代公司将预算层层分解给各责任中心，各责任中心根据总目标再依据逐级管理的原则结合管理项目的实际情况编制制定项目预算方案上报预算编制组和公司总部审批。预算编制组对于各责任中心上报的年度预算进行综合调整并与各责任中心进行充分沟通，合理确定公司年度利润、业务收入和成本费用、新增项目的数量及类型、团队建设及市场拓展等方面的发展指标，使各责任中心有积极进取的方向，从而带动整个公司扎实的扩大市场规模。经过多次调整后，公司统一形成最终的预算方案，经公司总部最高决策层审批后成为正式预算，全体公司统一执行的正式预算，将会被逐级下达给各管理中心实施执行。在预算执行过程中，各责任中心对预算的实施执行承担绝对的责任。责任中心的负责人被指定为预算管理的第一责任人，第一责任人承担责任中心的预算指标并负责将指标进一步分解落实到各下属层级中，上一级责任中心随时对下级责任中心的预算执行和完成情况进行考核。对预算执行中出现的偏差，责任人需要及时进行分析、调整对于确实无法达成情况要及时上报。
通过实施全面预算，形成横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的预算责任体系管理。公司把所有的经营业务活动全部纳入预算管理和日常的授权管理体系当中。全面预算管理可以细化内部核算，增强全体员工的成本和盈利观念，建立市场竞争观念，从而带动企业进一步加强和完善基础管理工作，增强企业的市场竞争和抗风险能力。因此，全面预算管理是使公司管理层能有效的对各责任中心和各职能部门的责任进行集中控制的重要工具，是考核预算中设定的工作任务和经济指标绩效达成的控制标准和依据。
在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
在制定绩效考核制度的过程中，需要确定各岗位合理的考核目标，并对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，才能有效的引导员工，最终实现企业的经营战略目标。以物业费的收缴率同员工的薪酬挂钩的绩效考核为例。绩效目标是预算中规定的全年物业费收缴率的指标为90%，绩效实施的方案是首先项目总负责人承担了该预算责任，然后项目负责人将预算目标进行逐层落实，各部门都对这一指标承担责任，但承担的比例按该项工作的责任程度有所不同，主要的催缴部门，如部承担较大的比例，联动的怎么写作支持性部门，如工程部和保安部承担较小的比例。各部门在此方案下对物业费收缴率指标负责。绩效要求是按月度、季度和年度，实际收缴情况与预算收缴情况的对比。如果绩效达成目标不理想，在项目负责人的主导下进行综合的会议或部门对存在问题的员工进行面谈，寻找没有达成目标的真实原因。根据问题寻找最佳的解决方案并加以实施，使得绩效结果得以改善。在实施有效的绩效考核后，可以达到各部门充分联动的目的，使公司资源得以有效利用，整个项目各部门和人员树立了统一的目标并群策群力为实现预算目标而积极配合。但是在实施严格预算管理下的绩效考核后，可能会出现预算责任人为完成预算，以牺牲怎么写作质量为代价。这种现象不但违反了实施全面预算管理的初衷也严重损害了公司的形象，甚至可能导致公司在市场竞争中的倒退。所以要求公司的预算监管层必须对预算完成的工作质量进行综合的考评。
全面预算管理涉及企业经营管理的各个方面，在实施全面预算控制的循环过程中，企业将会发现不断出现的问题以及因此不得不通过强化沟通与协调过程而寻得答案，这一过程能使企业确定的经营业绩目标和拟定标准的计划工作得到有效的实现。在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
参考文献：
李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向.会计研究.2007.4.
冯培根.会计控制的委托写作技巧分析.会计研究.2000.11.
[3]吴培周.商业物业管理公司内部控制探讨.经济师.2007.9.
[4]章胜林.物业公司收缴物业管理费的内部控制和核算.上海会计.2003.3.
[5]张华.试论物业管理企业内部财务控制.时代经贸.200
摘 要 物业管理概念在我国自八十年代从深圳引入开始快速地兴起，时至今日随着与日俱增的市场需求，物业管理已经发展成为一个新兴的怎么写作行业。我国的物业管理公司如何在激烈的市场竞争下快速发展壮大，在公司规模扩大的过程中如何能结合行业特点对风险进行预先防范并实施有效的管理和控制，是每一个物业管理企业管理层不得不考虑的战略性问题。在综合考虑物业行业经营特点下建立全面预算管理体系，是本文研究和探索的问题。
关键词 财务特点 控制 编制
全面预算管理是物业管理企业是非常重要的管理控制手段，是整个公司和内部各个部门对全部资源包括财务和非财务，集中进行计划、配置、使用、控制和考核的系统化管理控制过程。实施全面预算管理的目的是使公司在精细化管理的过程中，通过不断提高自身的怎么写作品质和管理水平，通过不断挖掘内部潜力来实现成本的节约，实现预算目标。这一点对于物业公司来讲是尤其重要的，是由物业行业的特点所决定的。
一、物业管理项目的财务特点
在物业管理行业的财务管理中，作为单个项目的物业管理处，是物业公司的基础性管理中心。围绕物业管理费为主要内容的财务管理和会计核算，与一般企业的财务管理原理有很多不同之处。如何准确的处理好财务核算保证所有利益相关者的基本利益，是物业管理行业财务处理中的重要问题。1.资产结构简单
项目的物业管理机构是物业管理企业的派出机构，没有投资者投入的注册资本或者注册了非法人营业机构。就是说项目的物业管理处实际上是无资产的独立运作机构。为什么说它基本无资产呢？这是因为管理处除了无注册资本，无长期投资外，流动资产、固定资产等又都是属于业主权益，只有流动资产和固定资产的使用权和管理权属于项目物业管理机构。也就是说它尚有控制能用货币计量的经济资源，以及管理机构所管理项目过程中产生的无形资产。所以，项目的物业管理机构作为会计主体具有不完全资产拥有的特点，这与一般企业的资产结构有一定的区别。2.负债性质特殊
物业项目的管理费收入，根据提前测算好的经业主大会同意或政府主管部门批准的物业管理怎么写作全成本，并由业主提前支付的以物业管理费为主要内容的代管性费用。其总体原则是以支定收，操作上是先交钱后提供管理怎么写作合同中约定的内容。理论上是所交费用应满足劳务支出，所以一般不需要另外借贷。目前还有一些物业项目在入伙初期，由于筹备期间投入较大，管理成本较高，有些投入又需要形成长期待摊费用，无法快速回收，故有提前预收若干个月管理费的做法，以缓解入住初期资金的紧张状态。也有一些管理费偏低的小区实行一季、半年或一年一次性缴交管理费的。形成了物业管理处对财务对象（业主）的负债现象，性质上是长期负债性提供怎么写作，这与一般经济活动中的借贷性质不同，既没有利息，也一定能用管理怎么写作和劳务偿还。所以，这是一种特殊的企业负债现象。3.所有者权益为全体业主共有
由于物业管理费的会计主体在会计对象中没有资产投入，也就不能产生资本公积金。又由于物业管理费是以支定收，不具备资本公积金积累的要求和条件。如果在年度内出现结余的情况，需要将结余的管理费金额转至下年度用于待支出或弥以前年度的亏损。如果连年结余或数额过大，则说明物业管理费预计的标准过高，应考虑降低物业管理费标准并将结余款适当返还业主。从以上状况可以看出，管理费会计核算中不存在未分配利润的问题。所以，作为会计主体，管理处乃至物业管理企业对以管理费为主体的经营收入并没有所有者权益，只有业主委托授权之下的使用权和对资金的管理权，而所有者权益为全体业主共有。4.成本费用=物业管理费
通常物业管理费的构成是：70～80%以上的源于：大学论文格式范文www.udooo.com
部分为提供管理和怎么写作的物化成本和活劳动成本，20%左右的费用属于当期损益的期间费用，如企业管理费用、固定税费等。物业管理企业的佣金也按照一定的比例，编入到管理费结构当中，作为成本当期交付给物业管理企业。所以，物业管理费除大、中修和更新基金不属费用，但需当期计提或另外建立专项账户外，其性质全部是费用，即便是当期出现管理费结余，待结转至下年度时仍然变成了费用，而从物业管理费成本构成的角度看，它实际上又全部都是成本。5.以支定收，无利润
从物业管理管理公司的财务核算活动的表面看，物业公司的结余和利润似乎是一致的，但由于物业管理费本身的特殊性，即支出全额来自业主缴纳的物业费，物业管理公司对经营活动的结余没有处置权。同时，业主交了管理费后经过物业管理处的经营活动产生的最终成果也不允许被随意拿回。所以，只有把它的性质确定为不是利润（成果），而是业主的钱没有花完剩下（结余）的。如果这个结余是通过经营管理者的努力在完成怎么写作标准的情况下额外实现的，则应在“多退少补”原则上确定一个带有奖励性质的分配办法，如业主、管理处员工、物业管理企业结转下年度等各占多少比例进行适当的二次分配。但这种分配的前提是如果项目经营中，为满足经营的需要在合理的原因下物业管理费出现支出缺口，业主需要为其补交。如果实施了二次分配，分配后进入物业管理公司的部分才真正是物业公司的利润，如不进行二次分配直接结转下年度的结余，不是利润而是待支出的物业管理费。二、全面预算管理的控制和编制过程
依照物业公司的财务特点，物业公司可以有效地实施全面预算管理以有效的对公司业务实施充分的管理。物业公司全面预算编制的内容是以业务管理为中心包括业务预算、资金预算和财务预算三大部分构成。通过全面预算的编制使物业公司的年度预算目标不再单纯的由经济指标构成，增加了各部门的工作计划和业务活动的关键性节点。全面预算管理是一个循环控制过程，从预算编制开始，实际上就是控制过程的第一步拟定标准，全面预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准本身就具有可考核性，有利于根据预算标准对工作的完成情况实施绩效考核。在预算的执行过程中，物业公司应加强责任落实、业绩对比报告等管理手段财务部门汇同经营部门共同找出预算与实际经营情况的偏差，即控制过程的第二步。控制过程的第三步是采取有效的措施纠正或消除偏差。如果实际的经营情况发生重大变化，导致预算执行结果同预算产生重大无法弥补的差异时，物业公司则需要对预算做出调整，但预算的调整过程需要更加严格的审核。总之，整个循环过程都是围绕为实现预算目标而展开的。
1.预算编制与拟定标准
全面预算的编制是实行预算管理控制的起点，是全面预算管理的关键性环节。与其他行业不同，物业行业的收入总额几乎可以固定预测，因此物业公司的预算编制是以成本费用支出为关键性指标。全面预算管理是物业公司管理控制的一种重要控制手段。因采用零基预算的原则，在编制的基础阶段需要对于每一项成本费用支出内容进行效益上的评估和审定。各项成本数据应源于：大学生毕业论文www.udooo.com
具有技术指标的依据和估算基础。在此原则下编制的预算能合理的厘定各项工作的标准及落实责任目标。2.责任落实与找出偏差
预算责任落实的过程，也就是将公司全面预算确定的目标和工作计划，按照预算责任体系逐级分解到各区域公司和项目管理中心，层层落实到各责任部门直至具体责任人的责任目标的具体化过程。物业公司的财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，出具业绩报告对比当期实际发生数与预算数之间存在差异指出存在的问题。财务管理部门还要建立预算的预警机制，合理确定预警范围和预警指标。在管理过程中及时发出预警信号并及时通报管理层积极采取应对措施。在全面预算的执行过程中，应该明确各项业务的授权审批权限及审批流程，强调预算的“硬约束性”对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。在预算落实过程中进行预算对比分析的重点是寻找差异的原因及应采取的措施。各责任部门和预算责任人需要对偏差产生的原因进行深入分析并采取改进措施。找出偏差的原因是保证预算目标达成的基本条件。
3.责任辨析与消除偏差
责任辨析和偏差消除是全面预算管理控制中的重要环节，主要作用在于：一是对照预算责任目标通过预算执行评价，全面掌握预算的运行状况、目标达成、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过责任辨析活动，确定各责任单位、责任人、责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对整体全面预算目标的贡献差异，进而为绩效考核的兑现提供依据。在这个管理环节中有一个必不可少的环节，即全面预算调整。当外部环境发生重大变化时，已经能够确认无法达成原预算目标时，如果一味的片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作。预算调整是一个非常谨慎的环节，如果处理不当会严重影响预算的刚性要求。预算的编制过程是先由公司成立预算编制组，根据物业公司的战略目标提出公司整体预算的总目标，提交审议批准后，再由预算编制组代公司将预算层层分解给各责任中心，各责任中心根据总目标再依据逐级管理的原则结合管理项目的实际情况编制制定项目预算方案上报预算编制组和公司总部审批。预算编制组对于各责任中心上报的年度预算进行综合调整并与各责任中心进行充分沟通，合理确定公司年度利润、业务收入和成本费用、新增项目的数量及类型、团队建设及市场拓展等方面的发展指标，使各责任中心有积极进取的方向，从而带动整个公司扎实的扩大市场规模。经过多次调整后，公司统一形成最终的预算方案，经公司总部最高决策层审批后成为正式预算，全体公司统一执行的正式预算，将会被逐级下达给各管理中心实施执行。在预算执行过程中，各责任中心对预算的实施执行承担绝对的责任。责任中心的负责人被指定为预算管理的第一责任人，第一责任人承担责任中心的预算指标并负责将指标进一步分解落实到各下属层级中，上一级责任中心随时对下级责任中心的预算执行和完成情况进行考核。对预算执行中出现的偏差，责任人需要及时进行分析、调整对于确实无法达成情况要及时上报。
通过实施全面预算，形成横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的预算责任体系管理。公司把所有的经营业务活动全部纳入预算管理和日常的授权管理体系当中。全面预算管理可以细化内部核算，增强全体员工的成本和盈利观念，建立市场竞争观念，从而带动企业进一步加强和完善基础管理工作，增强企业的市场竞争和抗风险能力。因此，全面预算管理是使公司管理层能有效的对各责任中心和各职能部门的责任进行集中控制的重要工具，是考核预算中设定的工作任务和经济指标绩效达成的控制标准和依据。
在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
在制定绩效考核制度的过程中，需要确定各岗位合理的考核目标，并对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，才能有效的引导员工，最终实现企业的经营战略目标。以物业费的收缴率同员工的薪酬挂钩的绩效考核为例。绩效目标是预算中规定的全年物业费收缴率的指标为90%，绩效实施的方案是首先项目总负责人承担了该预算责任，然后项目负责人将预算目标进行逐层落实，各部门都对这一指标承担责任，但承担的比例按该项工作的责任程度有所不同，主要的催缴部门，如部承担较大的比例，联动的怎么写作支持性部门，如工程部和保安部承担较小的比例。各部门在此方案下对物业费收缴率指标负责。绩效要求是按月度、季度和年度，实际收缴情况与预算收缴情况的对比。如果绩效达成目标不理想，在项目负责人的主导下进行综合的会议或部门对存在问题的员工进行面谈，寻找没有达成目标的真实原因。根据问题寻找最佳的解决方案并加以实施，使得绩效结果得以改善。在实施有效的绩效考核后，可以达到各部门充分联动的目的，使公司资源得以有效利用，整个项目各部门和人员树立了统一的目标并群策群力为实现预算目标而积极配合。但是在实施严格预算管理下的绩效考核后，可能会出现预算责任人为完成预算，以牺牲怎么写作质量为代价。这种现象不但违反了实施全面预算管理的初衷也严重损害了公司的形象，甚至可能导致公司在市场竞争中的倒退。所以要求公司的预算监管层必须对预算完成的工作质量进行综合的考评。
全面预算管理涉及企业经营管理的各个方面，在实施全面预算控制的循环过程中，企业将会发现不断出现的问题以及因此不得不通过强化沟通与协调过程而寻得答案，这一过程能使企业确定的经营业绩目标和拟定标准的计划工作得到有效的实现。在预算管理控制循环中，以预算为基础的绩效考核是承上启下的关键性环节。要较好地发挥全面预算管理的作用，就必须坚持预算实施控制与实际结果考核相结合。没有考核为检查工具，预算执行就会表面化失去对经营过程的控制力，更无法达到公司期望的经营战略目标。预算考核的重要性体现在：一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的循环系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个公司经营活动的最终控制，以推动整个公司达成战略目标。
参考文献：
李心合.内部控制：从财务报告导向到价值创造导向.会计研究.2007.4.
冯培根.会计控制的委托写作技巧分析.会计研究.2000.11.
[3]吴培周.商业物业管理公司内部控制探讨.经济师.2007.9.
[4]章胜林.物业公司收缴物业管理费的内部控制和核算.上海会计.2003.3.
[5]张华.试论物业管理企业内部财务控制.时代经贸.200