本站原创一、以人为本，做好学校人力资源的优化管理
学校中最重要的资源是人力资源，人力资源是一切资源中最活跃的因素，主控着其他资源的价值方向。作为整合学校要把握三大人力资源：优秀校长、和谐师资和社会人脉。优秀校长是学校中最稀缺的人力资源，也是学校整合成功与否的核心与关键。常言道：“一个好校长就是一所好学校。”校长是学校中一切资源的主控者，他的才能、品行、学识、追求影响着一所学校特别是新整合学校的办学风格和文化走向。作为一校之长要有前瞻性、时代性、先进性的教育思想和教育理念；要具有战略家的眼光、教育家的风范。正确地引导师生员工，并且敢于突破和超越环境，突破和超越自己，做到超前规划，超前发展。
高素质的教师才是实现素质教育的核心和关键。科学的人才策略则是学校吸引人才、发现人才、培养人才和合理使用人才的前提和保证。尊重和关注每一位教职员工的需求和发展，协调教师自身成长目标和学校新文化的发展目标之间的冲突，制订学校合理而富有人性化的人力资源政策，从而缓解学校的文化冲突。
社会人脉是学校获取各种资源的关系网络，而学校在社会人脉中所处的位置状态，决定着学校获取社会资源的时效和数量。获取学校资源需要在一个长期的积累过程中形成学校在社会人脉中的位置效应，争取人财物的支持，从而调动一切资源为学校发展怎么写作，最终为学校文化品位的提升奠定基础。
二、价值引领，形成学校持续发展的不竭动力
一所学校的生命力，真正能长盛不衰的不在于它有多大的物理空间与多少资产，而是在于它有多大的教育空间，是否有一种先进的教育价值观存在于师生的脑海与心灵之中，先进的教育价值观对内是凝聚力、向心力，对外就是核心竞争力和品牌。如果一位校长没有正确的教育价值观，仅仅把学校当成是帮助学生升学或就业的组织，那么整个学校的工作，不管是校内工作还是校外工作，就必
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然仅仅围绕着升学或就业来组织：凡是对升学或就业有利的事情就去做，凡是对升学或就业不利的就不去做。真正的教育家必须具有广阔的价值视野、丰富的价值意识和卓越的价值领导能力，成为学校灵魂或学校精神的阐述者、体现者、追求者和实现者。因此，结合学校管理实际和发展要求，通过教师交流发言、座谈、问卷调查、观察教师的工作实际等途径，全面了解教师的价值取向，系统和深刻地领会社会转型大背景下学校领导的价值内涵，不断对学校的远景、使命、组织结构进行反思，形成一个符合时怎么发表展要求的以教育价值观为核心的教育理念，形成一套系统的能够为利益各方所共同接纳的学校价值观。构建学校教育价值观，并在已有传统和价值的基础上，增加新的、建设性的文化，建立起学校文化特别是蕴涵其中教育价值观的战略个性，形成学校持续发展的不竭动力。
三、效益优先，突破学校文化整合的关键变量
社会要求新整合学校开展优质教育，就是要讲求办学效益，要求学校合理使用各种资源，提高办学的质量和办学的社会适应性，以求用最经济的方式，培养一定数量的高质量的适应社会需要的人才，从而体现出多出人才、出好人才的要求。“教学质量”是进行文化整合的关键变量，是整合成功与否的关键性评价指标。教学质量的提升关键在于教师的教学，因此做好“树观念、搭平台、抓管理、提实效、促发展”的工作。以先进的教学文化理念来引领整个学校的文化建设；以“专家引领”、“校本教研”等形式为教师团队全方位地提供帮助，搭建教师专业发展平台；建立“校长科学决策；教务创新实施；教研重抓落实；教师因材施教；学生学有成效”的高效教学管理体系；建立稳定的教学工作秩序，抓好课堂教学效率，提高教学实效性；建立教学监控与激励机制，“逼”教师不断提高教学水平。
四、强项提升，强化学校个性特色的核心能力
教育改革的持续深入，使得当前校际之间的竞争已不单是以教学质量论高下，而是更多地以教育强项提升学校核心竞争力，教育强项的最终凝练可凸显为文化的个性与特色，文化的个性与特色又成为持续打造教育强项的现实依托，通过文化个性与特色的强化，不断彰显学校的生命力，在更新与转化中促成学校的不断发展。教育强项包含学科类、艺术类、体育类、人文类等内容。办学方略和办学水平的改进与提高，为教育强项的确立和嬗变奠定了发展平台。学校可以通过对学校教育层次、资源信息、师资力量、教学装备、学校环境、文化氛围、教育怎么写作、升学就业等进行评估与比较，从学生家长认知调查得来的数据，确定自身教育强项和特色，有效整合既有的内外资源、有形与无形资源、校际资源，以前瞻性、个性化的配置策略为教育强项的形成与完善提供保障。部分学校可以以当地丰富自然人文资源打造出特色教育强项。
五、继承创新，塑造学校文化建设的持续优化
企业在市场推进方面曾经历了“一轴指向”（商品质量）、“二轴指向”（商品质量十营销能力）和“三轴指向”（商品质量+营销能力+文化战略）三个阶段，将文化战略作为企业生存与发展的制高点，是从残酷的市场竞争、无数企业的兴衰中获取的深刻认识。实践表明，名校之为名校，关键即在于它能较为充分地关注学校文化建设的战略性、自觉性和复合性，较为深入地关涉学校文化建设的本质与核心，持之以恒地建基于学校文化的持续优化。在优化学校文化的具体实践中，应进一步增强学校文化发展战略的规划意识和能力，更为充分地发挥学校文化的内外功能。在教育竞争激烈的现时，名校及时地完善自身文化发展战略，适时地对办学思想进行个性化和非线性的定位，有效地将学校战略创新的精神予以释放，真正地提升学校核心竞争力；务实地健全相应的制度与执行系统，突出文化主体的自治与自主，进一步整合学校文化，促成新文化的衍生。善于用战略的眼光审视自身发展目标，在组织结构的调整、规章制度的健全、办学绩效的评估等方面进行持续而全面的统筹，进而有序地提高学校整体执行力。尽可能减少接触最紧密的师生文化所产生的内耗以最大限度地增加文化整合的效能，构建丰富、和谐，生动的学校文化。
【参考文献】
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