竞争优势国际竞争优势视角下跨国公司战略联盟

摘要：随着世界经济步入低潮，跨国公司的并购动力不足，跨国公司战略联盟迎来了新的发展契机。本文在探讨跨国公司战略联盟发展趋势的基础上，研究了跨国公司构建国际战略联盟的根本驱动力，并对我国跨国公司战略联盟的策略选择提出了一系列建议。
关键词：跨国公司战略联盟 内部化 国际竞争优势
随着全球经济的自由化发展，跨国公司的数量迅速增加。根据联合国贸发会议《世界投资报告》的统计，从1990年到2011年，全球的跨国公司数量从约3.7万家迅速增加到8.2万家，拥有的国外分支机构从约17万家迅速增加到约81万家，国外分支机构的雇员从约2400万人增加到大约8000万人。在高技术产业领域，由于资金和技术实力的限制，跨国公司不可能将所有领域和环节内部化，因此退而求其次，采用战略联盟的方式，控制高技术产品研发、信息和生产资源，以达到保持国际竞争优势的目的。

一、跨国公司战略联盟发展趋势

(一)合作中的竞争更加突出

战略联盟的跨国公司都是为了获取国际竞争优势，他们之间是一种竞合关系。战略联盟中的跨国公司相互之间依然是独立的、不同的经济实体，拥有各自的全球战略目标。究其根本，构建战略联盟无非是实现其全球战略目标的手段之一。虽然战略合作在一定程度上、一定的时间和空间维度上减少了跨国公司的直接竞争，但其根本目的依然是增强自身的国际竞争力，获取对市场的更强大的控制力。在战略联盟中，跨国公司凭借自身的独特优势吸引联盟伙伴，并在一定的区域、有限的时间内进行有限业务领域的合作，是各自垄断优势的有限共享。因此，联盟伙伴各自拥有足以吸引对方的垄断优势，并同意在一定的限制条件下共享各自优势资源，是达成战略联盟的根本基础。但是，在联盟的合作业务领域、时间及地域之外，跨国公司彼此之间仍然是市场上公平竞争的对手。在不同的经济环境下，竞争与合作之间是此消彼长的关系。在当前世界经济复苏乏力、跨国公司投资意愿削弱、经营环境恶化的情况下，战略联盟内部的竞争压力远远超出合作意愿，竞争显得更为突出。

(二)契约式管理更加普遍

在跨国投资意愿下降时期，跨国公司战略联盟更多地采用了契约式管理模式。作为跨国公司全球价值链构建的基本手段，需要投入大量资源的跨国公司并购面临着更多的不确定因素，如企业文化冲突、对新市场的不适应、东道国政策的重大变化等等，在资源有限、风险不确定的双重作用下，跨国公司不得不确定自身边界，追求适当规模。与此相反，战略联盟不需要跨国公司投入更多的资源，而且可以通过联盟合作，优化资源配置和运用，发挥更大的经济效益。但联盟必须建立在相对松散的基础上，在保障各自利益和垄断优势不受侵犯的前提下，更多地依靠制度来约束联盟内部的业

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务运行。契约式管理并不需要建立完整的组织架构，虚拟的组织运行既节约了运行成本，也提高了运行效率。对参与战略联盟的跨国公司而言，契约式管理比之股权控制，在联盟伙伴的选择上、联盟时间和空间的决策上更具有灵活性和选择性，是战略联盟的最佳选择。

(三)联盟主体以发达国家大型跨国公司为主

发达国家大型跨国公司规模大、实力雄厚，对东道国的经济渗透性、市场影响都很强，跨国经营程度高，跨国经营业务价值链相对完整。更重要的是，发达国家大型跨国公司的本土化战略更容易推进，研发的国际化和本土化程度更高，对东道国政府、企业及产品生产与销售的影响更加深入，掌控的资源更加丰富和高端，从而对其他跨国公司的吸引力更为突出，特别是对创新能力强而应用推广能力较弱的中小型跨国公司具有很强的吸引力。当整体优势和局部优势互为补充，相互吸引乃至相互需要时，战略联盟就会应运而生，虽然联盟内部主体相互平等，但发达国家大型跨国公司往往处于主导地位。

(四)联盟合作以新技术研发领域为主导

随着跨国公司数量的不断增加，特别是发展中国家跨国公司的飞速发展，对世界市场的分割和占领越来越激烈，导致竞争领域不再局限于世界成熟市场，发达国家自身的市场甚至也会受到发展中国家跨国公司的侵袭。在发达国家市场，发达国家的跨国公司面临着发展中国家跨国公司的冲击。而在发展中国家，发达国家跨国公司也面临着超国民待遇削弱、市场占有率瓶颈、资源开发限制、环保压力等诸多困难。解除以上困境的根本措施就是加强技术研发，运用新技术，扩大技术垄断优势。在技术研发领域，发展中国家跨国公司携其后发优势，在新技术开发中往往以局部突破带动整体发展，对传统跨国公司技术垄断优势形成了严重威胁。为遏制潜在竞争对手的冲击，发达国家的跨国公司以自身传统优势为后盾，在具有共同意愿和要求的跨国公司之间建立松散的契约组织，充分利用各自的资源，优化配置，减少直接对抗，避免低级竞争和重复研发，增强技术研发信息共享，不仅可以提高研发效率，降低研发成本，稳固技术垄断优势，而且可以联合构筑技术研发壁垒，增加竞争对手研发成本和研发难度，阻击其利用后发优势实施技术超越战略，保持联盟的国际竞争优势。

二、跨国公司构建国际战略联盟的根本驱动力

(一)跨国公司战略联盟是市场内部化的替代选择

跨国并购与战略联盟都是规避外部市场失灵的有效方法，扩张的自身条件限制、市场壁垒、东道国并购法规、全球经营战略（多元化或归核化）都是影响跨国公司选择的重要因素。从增强竞争优势角度，跨国并购和战略联盟都能将外部资源一定程度地内部化，通过协调资源配置、共享稀缺优势资源乃至采用共同行动，以获取成本优势，追求差异化优势。但是，跨国公司战略联盟是在跨国并购、绿地投资不可行或时机不成熟时，通过契约等形式与联盟的其他成员共享信息、技术等重要资源，分享目标市场，从而在一定程度上将外部市场有限地“内部化”了，是一种替代选择。虽然不能与并购、绿地投资等内部化措施相提并论，但不能掩盖其“替代选择”的实质，即它是市场内部化和市场外部化之间的中间选项，是规避外部市场不经济的次优选择，是扩大资源控制范围的新手段。

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