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摘 要：为适应现代经济发展而建立的现代成本管理，以提高企业核心竞争力为目标，将企业的成本管理置于价值链体系中，通过对价值链的分解与整合，来确定能给企业带来价值增值的战略环节，并充分利用资源进行系统化的集中配置，以培养企业核心竞争力。同时，文章应用灰色关联度分析法对企业价值增值环节进行了实例分析。
关键词：价值链 成本管理 灰色关联度 核心竞争力 战略环节
1004-4914（2013）04-185-02
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业盈利能力是决定竞争成败的关键，而成本的高低又是决定企业盈利能力的核心因素，因此，成本管理日益受到各企业的高度关注。然而，目前我国企业成本管理还只局限于生产成本管理，忽视了市场营销、怎么写作和基础设施等相对成本的影响。现代企业间的竞争要求突破传统的成本管理“就成本论成本”的模式，企业的视野不仅要投放在企业内部，还应该投放到企业外部，关注上下游供应商。只有整个供应链是最优的，企业才能够在竞争中处于优势地位。
企业在经营的过程中，并不是每个环节都能够作出决定性的贡献。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。{1}企业在竞争中的优势，主要来源于对某些特定的战略价值环节上的优势的把握，在充分发挥战略价值环节的战略性作用的基础上，以点带面，带动其它环节，才能达到整体效果最优。
价值链主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别他们分别为公司所创造的价值。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。{5}价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。{5}
现代企业成本管理要求从系统的角度出发，对企业价值链进行分解——整合——再造。随着社会分工越来越细化，企业价值链的增值环节变得越来越多，但并不是每一个环节都能够作出巨大的贡献。因此，企业必须寻找在整个价值链上最具有增值效应和竞争优势的环节，集中各种资源进行优先配置，使其发挥竞争潜力，实现其价值增值，并由此带动整条链的优化。于是价值链开始分解，分解为各个环节，与价值链整体战略不匹配的作业开始退出，而一些新的作业开始进入。因此，在分解的过程中一些新的企业就会加入到价值链系统中，并在某个环节上建立起新的竞争优势，于是整个价值链开始重新进行整合。企业不断地发掘自身的战略环节，不断地培育新的核心竞争能力，对于非核心业务采取业务外包的形式，把资源集中在能够创造价值增值的核心业务上，就能够持续不断地打造自身的竞争优势，以最低的成本，生产最好的产品，实现更高的增值效益。
本文以2012年5月A公司的笔记本销售格数据为例计算，将价值链相关活动分解成4个价值环节（即配件、组装、分销、零售等环节），这里的和成本采用月初和月末的加总平均进行计算。价值链分解如图1所示，运用灰色关联度计算结果见表1和表2。
通过以上分析结果可以看出：在价值链中影响利润因子的关联序列中，分销增值所占比例最大，关联度为0.8036；其次是分销成本，关联度为0.7267；然而，分销增值与分销成本在成本中所占的比重仅分别为1.18%和0.04%。其结果说明在整个价值链中，占成本比重大的环节其增值能力不一定就大，而在成本结构中所占比重较小却能给企业带来巨大价值的战略环节，却常常被许多企业所忽视。
四、结论
在日益激烈的市场竞争中，企业成本管理应以培养企业核心竞争力为目标，以企业的价值链优化为核心，充分分析在整个价值链中能够真正创造价值的“战略环节”，对拥有的各种资源进行系统化地集中配置，实现价值增值。然后再次培育新的竞争切入点，找到企业在价值链上最具增值效应和竞争潜力的环节，再次进行资源优化配置，营造企业新的核心竞争力。经过不断培育企业的核心竞争力，使得企业的资源都倾向于给企业作出巨大贡献的核心业务，而其他非核心业务可以外包，使其成为其他企业的战略环节，从而促进整个社会资源的优化配置。
注释：
{1}陈伟，刘希宋.基于价值链管理的成本竞争优势研究[J].经济师，200
{3}[美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争优势.〔M〕北京：华夏出版社，1997
{4}余绪缨.以ABM为核心的新管理体系的基本框架[J].当代财经，199
{6}文启湘，韩松.价值链应用的灰色关联度分析[J].经济经纬，2003（2）：62-64
（作者单位：黑龙江科技学院 黑龙江哈尔滨 150027）
（责编：若佳）
关键词：价值链 成本管理 灰色关联度 核心竞争力 战略环节
1004-4914（2013）04-185-02
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业盈利能力是决定竞争成败的关键，而成本的高低又是决定企业盈利能力的核心因素，因此，成本管理日益受到各企业的高度关注。然而，目前我国企业成本管理还只局限于生产成本管理，忽视了市场营销、怎么写作和基础设施等相对成本的影响。现代企业间的竞争要求突破传统的成本管理“就成本论成本”的模式，企业的视野不仅要投放在企业内部，还应该投放到企业外部，关注上下游供应商。只有整个供应链是最优的，企业才能够在竞争中处于优势地位。
一、现代企业成本管理的特点
身处激烈竞争环境下的企业逐渐意识到，企业不仅要关注企业内部的成本管理水平，还要关注企业外部、整个行业、上下游企业及竞争对手等对企业成本的影响。市场是瞬息万变的，一旦供求情况发生变化，供应商可能会提高材料，致使企业的采购成本增加，而销售商也可能因为竞争激烈或替代商品上市而压低企业商品的，两种情况都可能导致利润急剧下降，因此，外部环境的变化对企业的成本的影响也是非常大的。现代成本管理应以生产阶段为界，向前延伸到供应商和合作企业，向后延伸到产品销售和售后怎么写作阶段，构成完善的成本管理系统，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业在经营的过程中，并不是每个环节都能够作出决定性的贡献。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。{1}企业在竞争中的优势，主要来源于对某些特定的战略价值环节上的优势的把握，在充分发挥战略价值环节的战略性作用的基础上，以点带面，带动其它环节，才能达到整体效果最优。
二、企业成本管理的价值链分析
按照Shank和Govindarajan的观点，价值链（Value chain）是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”（Shank和Govinda- rajan，1993）。{2}迈克尔·波特（Michael E Porter）则从行业角度出发定义价值链为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”（Porter，1997）。{3}余绪缨认为，每个企业的经营活动可分解为若干与价值有关的作业，企业通过完成一系列的作业而产生价值，每种作业都会对企业的成本产生影响。{4}这一系列作业系统连接成链状集合体，即所谓的作业链，其所产生的相应价值就称为价值链。价值链主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别他们分别为公司所创造的价值。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。{5}价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。{5}
现代企业成本管理要求从系统的角度出发，对企业价值链进行分解——整合——再造。随着社会分工越来越细化，企业价值链的增值环节变得越来越多，但并不是每一个环节都能够作出巨大的贡献。因此，企业必须寻找在整个价值链上最具有增值效应和竞争优势的环节，集中各种资源进行优先配置，使其发挥竞争潜力，实现其价值增值，并由此带动整条链的优化。于是价值链开始分解，分解为各个环节，与价值链整体战略不匹配的作业开始退出，而一些新的作业开始进入。因此，在分解的过程中一些新的企业就会加入到价值链系统中，并在某个环节上建立起新的竞争优势，于是整个价值链开始重新进行整合。企业不断地发掘自身的战略环节，不断地培育新的核心竞争能力，对于非核心业务采取业务外包的形式，把资源集中在能够创造价值增值的核心业务上，就能够持续不断地打造自身的竞争优势，以最低的成本，生产最好的产品，实现更高的增值效益。
三、基于价值链的企业成本管理应用分析
确定企业价值链中的战略环节是企业保持竞争优势的前提，对企业保持核心竞争力具有极为重要的意义。本文运用灰色关联度理论，对构成企业价值链的各环节进行分析，测算各环节的相对重要程度。灰色关联度分析是灰色系统分析法的内容之一，它通过分析灰色系统中系统主行为因子与相关行为因子的关系密切程度，从而判断引起该系统发展变化的主要因素和次要因素。{6}其关联度计算步骤如下：本文以2012年5月A公司的笔记本销售格数据为例计算，将价值链相关活动分解成4个价值环节（即配件、组装、分销、零售等环节），这里的和成本采用月初和月末的加总平均进行计算。价值链分解如图1所示，运用灰色关联度计算结果见表1和表2。
通过以上分析结果可以看出：在价值链中影响利润因子的关联序列中，分销增值所占比例最大，关联度为0.8036；其次是分销成本，关联度为0.7267；然而，分销增值与分销成本在成本中所占的比重仅分别为1.18%和0.04%。其结果说明在整个价值链中，占成本比重大的环节其增值能力不一定就大，而在成本结构中所占比重较小却能给企业带来巨大价值的战略环节，却常常被许多企业所忽视。
四、结论
在日益激烈的市场竞争中，企业成本管理应以培养企业核心竞争力为目标，以企业的价值链优化为核心，充分分析在整个价值链中能够真正创造价值的“战略环节”，对拥有的各种资源进行系统化地集中配置，实现价值增值。然后再次培育新的竞争切入点，找到企业在价值链上最具增值效应和竞争潜力的环节，再次进行资源优化配置，营造企业新的核心竞争力。经过不断培育企业的核心竞争力，使得企业的资源都倾向于给企业作出巨大贡献的核心业务，而其他非核心业务可以外包，使其成为其他企业的战略环节，从而促进整个社会资源的优化配置。
注释：
{1}陈伟，刘希宋.基于价值链管理的成本竞争优势研究[J].经济师，200
2.4：10-11
{2}Johnk Shank&Vijay Govindarajan .Strategic Cost Management〔M〕The Free Press，1993{3}[美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争优势.〔M〕北京：华夏出版社，1997
{4}余绪缨.以ABM为核心的新管理体系的基本框架[J].当代财经，199
4.4：54-56
{5}裴正兵.价值链管理与作业成本法的有机结合：双向增值法[J].财会月摘自：毕业论文摘要范文www.udooo.com
刊，2003（1）：48-49{6}文启湘，韩松.价值链应用的灰色关联度分析[J].经济经纬，2003（2）：62-64
（作者单位：黑龙江科技学院 黑龙江哈尔滨 150027）
（责编：若佳）