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摘要：按照电力工程阶段划分，在可研、初步设计、施工图设计各阶段实施项目管理过程，对项目这些阶段的工作范围、进度、质量、成本、人力资源、风险以及采购进行管理，最终满足相关方的要求与期望。
关键词：项目管理过程组 工作分解结构 测绘
0概述
现代项目管理是以目标导向的过程，将客户满意作为项目成功的标准，在项目在各阶段完整的执行启动、规划、执行、监控与收尾过程，运用科学合理的工具与技术进行工程项目的质量、进度、成本和风险的管控，最终交付客户满意的成果，并积累经验教训与知识。
电力设计咨询项目中的测绘工作是与工程设计阶段划分紧密联系的，不同于基础测绘项目，电力勘察设计工程项目中的测绘是各类设计工作的原始输入，实施过程紧随设计过程而推进，在可行性研究、初步设计、施工图设计各阶段向以设计转为为核心的干系人交付各类测绘成品。在设计院“计划+指令”的传统项目管理模式下，测绘专业的工作作为勘察设计一部分只是被动的接受勘测任务并按照规定的工期完成，任务完成过程所遵循的也是长期以来形成的作业习惯，带有明显的计划性模式，缺乏系统科学的管理过程，尤其面临变更时没有一套有效的变更控制程序，测绘过程缺乏持续改进的主观能动性。将电力测绘工作按照项目管理五大过程组进行系统管理，注重往往易疏漏的规划与收尾过程，平衡测绘活动过程中的制约因素，处理以设计专业为核心的干系人的需要、关注和期望，通过项目完成有效改进作业流程与程序，充实组织的知识库。
按照42个项目管理过程之间的逻辑管理，归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。本文以典型测电力测绘工程作为电力工程下的子项目案例，利用项目管理的这5大过程对电力测绘项目管理过程进行整理与分析，以求达到使电力测绘项目在实施过程中有清晰管理流程。
1电力测绘项目管理过程组
在电力工程测绘项目的启动过程，对与测绘工作相关的干系人识别分析，提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响，在偏重技术的勘察设计工作中尤其有利于消除技术专业不同造成的“技术代沟”。典型的电力工程项目中，干系人有分管院长、分管总工、项目设总（经理）、部门领导、各专业主设人、设计人、商务人员、业主代表等，在充分识别干系人后，可按照权利/利益方格进行分组，以便进行后续的沟通规划及管理。
图1 项目管理规划执行监控过程
单个项目的管理执行过程中，成本与人力的投入水平随着项目时间是呈抛物线的，但变更所付出的代价随着项目进行将急剧上升，在项目接近尾声时达到最大。因此，如果在项目前期忽视规划，在项目执行过程中不能对范围、成本、进度和质量出现的偏差进行有效识别及应对，将直接影响项目完成质量，甚至造成项目失败。图1完整的说明了在三个规划、执行、监控过程组中所执行的过程及相互关系。
以电网工程为例，在制定项目范围管理计划中，执行收集需求、定义范围、创建工作分解结构WBS的过程。其中，收集需求和定义范围可通过与设计人、业主、施工方等干系人的任务书等需求文件获得并明确定义。
由于工作分解结构直接影响项目的成本、进度、质量和风险管理规划，按照通常电网工程阶段的划分，在不同阶段可将测绘项目分解至可用于成本及时间估算的工作包。在工程可研阶段，测绘工作的可交付成果需要满足设计专业的初步电网规划与选址选线，主要成品内容是大比例尺的基础地理信息数据，其工作分解如下：
电网工程初步设计及施工图设计阶段，以航测技术方案为例，以满足初步设计和施工图设计高精度遥感对地数据为可主要交付成果，工作分解如下：
电网线路优化设计、施工图勘测等工作也可依据工作包分解原则进行分解，在此不再详细描述。将工作分解为不可再分
通过有效的分解，力求达到以下目的并为后续的规划、监控和执行建立基础：
（1）防止遗漏项目的可交付成果。
（2）帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
（3）建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
（4）帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
（5）帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
（6）为绩效测量和项目控制定义基准。
（7）辅助沟通清晰的工作责任。
（8）为其他项目计划的制定建立框架。
（9）帮助分析项目的最初风险。
测绘成果与产品验收与成果移交，对测绘工作成果进行收集、整理、检查、备份并及时发现和解决遗留问题，要做到数据准确、质量可靠、资料齐全。成果内榕包括但并不限于：
（1）工程技术文档、技术设计书、技术总结报告等；
（2）工程图纸及勘测成品数据库；
（3）商务文档包括合作协议、采购合同等；
项目后评价与总结，组织项目参与人员进行技术与项目管理总结，对工程过程中存在的问题、解决的办法、工程中的经验、采用的新技术进行全面的总结并形成组织的经验知识库，为以后的工作提供参考。
3 结论
电力工程中测绘工作既是技术密集型、劳动力密集型活动，同时又是管理密集型活动，随着我国工程建设项目管理模式的转型，传统的计划加指令的测绘项目管理模式明显存在重技术轻管理的缺陷。对于电力工程中的测绘项目来说，谨慎的启动、细致的规划、务实的执行、全面的监控、完整的收尾是保证项目适应新的工程建设形势的需求。
参考文献：
【1】项目管理知识体系指南 美国项目管理协会（PMI） 2008版
【2】李琳琳,曹凯滨,谢卫民.测绘项目管理方法的研究与探讨[J]. 北京测绘.2010,(01)
【3】郑文先 以成本管理为中心加强测绘项目管理地矿测绘,2003, 19( 1) : 35~ 37.
关键词：项目管理过程组 工作分解结构 测绘
0概述
现代项目管理是以目标导向的过程，将客户满意作为项目成功的标准，在项目在各阶段完整的执行启动、规划、执行、监控与收尾过程，运用科学合理的工具与技术进行工程项目的质量、进度、成本和风险的管控，最终交付客户满意的成果，并积累经验教训与知识。
电力设计咨询项目中的测绘工作是与工程设计阶段划分紧密联系的，不同于基础测绘项目，电力勘察设计工程项目中的测绘是各类设计工作的原始输入，实施过程紧随设计过程而推进，在可行性研究、初步设计、施工图设计各阶段向以设计转为为核心的干系人交付各类测绘成品。在设计院“计划+指令”的传统项目管理模式下，测绘专业的工作作为勘察设计一部分只是被动的接受勘测任务并按照规定的工期完成，任务完成过程所遵循的也是长期以来形成的作业习惯，带有明显的计划性模式，缺乏系统科学的管理过程，尤其面临变更时没有一套有效的变更控制程序，测绘过程缺乏持续改进的主观能动性。将电力测绘工作按照项目管理五大过程组进行系统管理，注重往往易疏漏的规划与收尾过程，平衡测绘活动过程中的制约因素，处理以设计专业为核心的干系人的需要、关注和期望，通过项目完成有效改进作业流程与程序，充实组织的知识库。
按照42个项目管理过程之间的逻辑管理，归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。本文以典型测电力测绘工程作为电力工程下的子项目案例，利用项目管理的这5大过程对电力测绘项目管理过程进行整理与分析，以求达到使电力测绘项目在实施过程中有清晰管理流程。
1电力测绘项目管理过程组
1.1项目启动过程
在电力设计咨询企业或工程公司里，若将测绘工作作为相对独立的项目，其启动是随着整个电力工程勘察设计各阶段工作或总承包工作而启动的，一般以某阶段启动工作会议为标志。因此，测绘项目将以会议纪要及项目技术组织措施为基本输入，制订测绘项目的总体要求，分析项目的进度、风险、成本预算以及项目目标和相关的成功标准，作为项目章程。在电力工程测绘项目的启动过程，对与测绘工作相关的干系人识别分析，提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响，在偏重技术的勘察设计工作中尤其有利于消除技术专业不同造成的“技术代沟”。典型的电力工程项目中，干系人有分管院长、分管总工、项目设总（经理）、部门领导、各专业主设人、设计人、商务人员、业主代表等，在充分识别干系人后，可按照权利/利益方格进行分组，以便进行后续的沟通规划及管理。
1.2规划、执行与监控过程
由于在传统的设计咨询企业中，测绘专业所面对的干系人或客户相对单一，测绘活动围绕设计工作进行，工作范围相对固化，测绘项目的时间、成本管理呈现“无为而治”的状态，交付的成品注重最终质量而忽视质量过程控制。 归结起来，以往的电力测绘项目管理过程的普遍问题是“轻规划、重执行、少监控”。图1 项目管理规划执行监控过程
单个项目的管理执行过程中，成本与人力的投入水平随着项目时间是呈抛物线的，但变更所付出的代价随着项目进行将急剧上升，在项目接近尾声时达到最大。因此，如果在项目前期忽视规划，在项目执行过程中不能对范围、成本、进度和质量出现的偏差进行有效识别及应对，将直接影响项目完成质量，甚至造成项目失败。图1完整的说明了在三个规划、执行、监控过程组中所执行的过程及相互关系。
以电网工程为例，在制定项目范围管理计划中，执行收集需求、定义范围、创建工作分解结构WBS的过程。其中，收集需求和定义范围可通过与设计人、业主、施工方等干系人的任务书等需求文件获得并明确定义。
由于工作分解结构直接影响项目的成本、进度、质量和风险管理规划，按照通常电网工程阶段的划分，在不同阶段可将测绘项目分解至可用于成本及时间估算的工作包。在工程可研阶段，测绘工作的可交付成果需要满足设计专业的初步电网规划与选址选线，主要成品内容是大比例尺的基础地理信息数据，其工作分解如下：
电网工程初步设计及施工图设计阶段，以航测技术方案为例，以满足初步设计和施工图设计高精度遥感对地数据为可主要交付成果，工作分解如下：
电网线路优化设计、施工图勘测等工作也可依据工作包分解原则进行分解，在此不再详细描述。将工作分解为不可再分
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的工作包后，完成工作包所需的工作活动即具有规模较小、能在短时间内完成的特征，相应的负责人员或部门也能够得到明确，完成所需的资源、时间、成本等已经可以准确的估算，也可以对其进行有效的控制。通过有效的分解，力求达到以下目的并为后续的规划、监控和执行建立基础：
（1）防止遗漏项目的可交付成果。
（2）帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
（3）建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
（4）帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
（5）帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
（6）为绩效测量和项目控制定义基准。
（7）辅助沟通清晰的工作责任。
（8）为其他项目计划的制定建立框架。
（9）帮助分析项目的最初风险。
1.3收尾过程
一个优良的工程项目管理过程不应忽视项目收尾，这项工作是保证项目完整性与可靠性，为工程后续的施工、运营提供可追溯的记录文档，同时为同类项目的开展提供有意义的参考经验信息，在为客户提供优质的项目怎么写作的同时通过项目实现组织项目管理能力的持续改进。以往的电力工程测绘项目中，往往只注重对最终测绘产品、怎么写作和成果的移交，而忽视项目经验教训总结和组织过程资产的更新。测绘项目中的收尾包含以下工作：测绘成果与产品验收与成果移交，对测绘工作成果进行收集、整理、检查、备份并及时发现和解决遗留问题，要做到数据准确、质量可靠、资料齐全。成果内榕包括但并不限于：
（1）工程技术文档、技术设计书、技术总结报告等；
（2）工程图纸及勘测成品数据库；
（3）商务文档包括合作协议、采购合同等；
项目后评价与总结，组织项目参与人员进行技术与项目管理总结，对工程过程中存在的问题、解决的办法、工程中的经验、采用的新技术进行全面的总结并形成组织的经验知识库，为以后的工作提供参考。
3 结论
电力工程中测绘工作既是技术密集型、劳动力密集型活动，同时又是管理密集型活动，随着我国工程建设项目管理模式的转型，传统的计划加指令的测绘项目管理模式明显存在重技术轻管理的缺陷。对于电力工程中的测绘项目来说，谨慎的启动、细致的规划、务实的执行、全面的监控、完整的收尾是保证项目适应新的工程建设形势的需求。
参考文献：
【1】项目管理知识体系指南 美国项目管理协会（PMI） 2008版
【2】李琳琳,曹凯滨,谢卫民.测绘项目管理方法的研究与探讨[J]. 北京测绘.2010,(01)
【3】郑文先 以成本管理为中心加强测绘项目管理地矿测绘,2003, 19( 1) : 35~ 37.