项目管理项目管理在铁路工程中运用

摘要:随着我国铁路建设步伐的不断加大，铁路部门出现越来越多的铁路工程项目。如何对这些铁路工程项目进行有效的管理成为影响铁路工程质量的一个重要因素。根据国内铁路工程项目的特点，在DBB 管理模式的基础上，本文提出一种闭环管理模式，并对各个管理环节、管理模式中的各类角色的职责进行说明，为促进铁路工程项目管理提供借鉴和参考。
关键词：铁路工程; 项目管理

铁路工程项目建设涉及工务工程、动车组、牵引供电、通信信号、运营调度、旅务、货运怎么写作等车机工电辆多个运输部门和工种，是一个典型的系统工程，如何采用系统工程的思想来建立铁路工程项目的管理模式是项目管理人员亟需解决的问题。

1 闭环管理模式

建设项目管理是一项系统、复杂的工作，如何才能搞好建设项目管理，保证项目按预定目标，优质、高效、低耗、安全的建成，是当前建设管理部门函需解决和认真对待的一项工作。作为大型的铁路工程项目具有投资大、复杂等特点，如何保证项目按预定目标，优质、高效、低耗、安全的建成，是当前铁路相关部门甚至国家相关部门函需解决的问题。

1.1 铁路工程项目管理现状

目前，对于工程项目的管理有七种管理模式:
1.1.1 DBB 模式，即设计、招标和建造( Design、Bid ＆Build) 管理模式。DBB 模式是传统的管理模式，也是国际上最通用的管理模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长。
1.1.2 CM 模式，即建设( Construction ) 、管理( Management) 模式。CM 模式于20 世纪60 年怎么发表源于美国，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
1.1.3 DBM 管理模式，即设计建造管理( Design、Build Method) 模式。
1.1.4 BOT 模式，即建造、运营和移交( Build、Operation ＆ Traner) 模式。
1.1.5 PMC 模式，即项目承包( Project ManagementContactor) 。
1.1.6 EPC 管理模式，即设计、采购和建造( Engineering、Procurement ＆ Construction) 模式，在国内又称为工程总承包模式。
1.1.7 PPP( Public － Private － Partnership) 模式，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和怎么写作，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单方更为有利的管理模式。
针对铁路工程项目的特点，国内相关部门采取了第一种管理模式，即DBB 管理模式。从项目管理的组织形式和各参建方在项目管理中的职责说明了铁路工程项目的管理现状，指出“我国铁路的重点建设项目是由铁道部统筹安排以国家拨款为投资主体。从而决定了铁道部对建设项目行使政府监管职能，建设项目的建设单位( 项目法人) 一般是由铁道部指定各铁路局( 集团公司) 所属的建设管理机构或由部组建专门的临时管理机构来担任; 勘察设计单位是由铁道部指定或建设单位选择路内设计单位; 监理单位是由建设单位通过招、议标择优选择或直接委托( 特殊专业) 路内专业监理机构; 施工单位一般是由建设单位通过招标进行选择，现阶段主要是以路内专业施工单位为主”。

1.2 铁路工程项目闭环管理模式

针对铁路工程项目具有的特点，按照系统工程的思想，本文在DBB 模式的基础上提出一种闭环的管理模式思想，并对项目管理中的各个环节进行了详细描述和说明。闭环管理模式如图1 所示。
闭环管理模式共包含立项、设计、竞招标、工程实施管理、工程监理管理、工程验

摘自：学年论文范文www.udooo.com

收和工程评价七个管理环节。每个环节的输出可作为下一个环节的输入，其中工程评价是最后的一个环节，其评价结果( 工程评价环节的输出) 可为下一个工程项目的管理提供经验和参考，七个环节形成一个闭环。图1 中的工程实施管理和工程监理管理两个环节为并行环节。

图1 铁路工程项目闭环管理模式

1.2.1 立项

按照百科词典的解释，立项是指项目特别是大中型项目，要列入政府的社会和经济发展计划中，项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程。
根据社会和经济的需求，铁路工程项目一般由国家相关部门进行立项。与其它建设项目类似，立项是铁路工程项目管理的第一个环节，也是一个重要环节。该环节内容包括: 项目的提出、可行性论证、资金筹措、征求意见等活动。

1.2.2 指标设计环节

若立项环节的最终结果确定项目可行，则进入指标设计环节。该环节的主要任务是对项目的指标进行设计，或者说进一步明确铁路工程项目的建设指标，为下一阶段的工作奠定基础。该环节的内容主要包括指标提出和专家论证两个环节，必要时可增加国际咨询环节。

1.2.3 竞招标环节

竞招标是级指标设计的第三个环节，其主要任务是撰写标书、发布标书、组织竞招标以、评标和合同签订等活动。

1.2.4 工程实施管理环节和工程监理管理环节

工程实施管理和工程监理管理是继签订合同之后的两个并行环节。在这两个环节中，管理者的身份主要由工程建设单位和工程监理单位承担，需求单位主要是对项目进度进行监督，以确保项目按期保质保量完成。工程实施管理环节是整个项目管理中的核心环节，其内容主要包括资金管理、材料采购管理、技术资料管理、需求变更管理、人员管理以及设备管理等众多方面，其目标是确保在现有的人力、物力和财力前提下，完成合同中规定的任务。工程监理管理环节是确保工程质量而必须的一个环节，工程监理管理环节由第三方具有相应监理资质的单位承担。

1.2.5 项目验收环节

项目验收是继工程实施管理和工程监理管理之后的一个环节，主要是对完成的工程进行验收，以确认建设单位完成的工程是否符合合同的要求。该阶段的承担者为需求单位，其活动内容主要是组织相关专家对工程进行验收，并撰写验收报告。

1.2.6 项目评价

项目评价是整个闭环管理模式中的最后一个环节，其主要活动是组织相关专家对完成的工程进行评价。评价内容应包括对建设单位的评价、工程质量的评价以及对管理模式中的各个环节进行评价，以发现管理环节中存在的问题，最终形成评价报告。该报告可作为下一个项目管理的输入，以实现知识的重用和避免前一个项目管理中存在的问题。
3 结论
铁路工程项目的管理是一项复杂的系统工程，涉及到政府部门、项目设计、工程施工、运输组织的不同部门和多种专业，不是仅仅依靠一个项目管理模式就能完成的。对铁路工程项目的管理，除具备完善的管理模式外，还需要有相应的管理制定，对管理制度的研究是进一步的工作。