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摘要：小微企业在推动经济发展、科技创新、社会进步方面发挥着重要作用，但是，其自身在发展过程中存在的管理方面的问题也是不容置疑的。文章撷取小微企业发展过程中管理上的三大困惑点，即小微企业成长慢的原因在哪里，小微企业可持续发展路径在哪里，小微企业终极目标在哪里，逐一展开剖析。主要是从内因上、观念上、境界上为小微企业实现精细化发展、 规范化发展、科学化发展、人本化发展和高境界发展作现状解析、理念引导和工作建议。
关键词：小微企业；管理；自我发展路径；企业终极目标
根据2003 年发布的《中小企业标准暂行规定》，工业领域职工2 000 人以下的企业都被划分为中小企业，职工300 人以下的企业被划分为小企业。小微企业是小型企业和微型企业的统称。小微企业一直是我国经济中最具活力的组成部分。在2011中国（重庆）民营经济发展论坛上，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复指出，中国民营经济总量已占到GDP的50%以上。其实，加上国有企业中的民有成分，我国民营经济在经济中占比更高。可见，作为民营经济创造者的民营企业在推动经济发展、科技创新、社会进步中发挥了举足轻重、无可替代的作用。但是，占民营企业99%以上的小微企业生存状态却十分堪忧，与其作出的贡献和承担的使命极不相称。笔者通过对民营企业（本文主要以小微企业为研究对象，下文中的“民企”均指小微企业。）经营者的访谈和深入不同类型民企的调研发现，大多数民企都不同程度地沉陷在成长的烦恼和发展的困惑之中。帮助民企消除烦恼，摆脱困惑，健康发展，持续进步，是理论工作者以及政府组织和相关机构为民企怎么写作的实际工作者的共同责任所在。本文试图解析民企管理中的“三大困惑”，期望对民企认识自我、改变自我、提升自我有所裨益。
困惑一：我们成长慢的原因在哪里？
据有关统计，60%的中小企业的生命周期不超过5年。成长慢、集聚抗风险能力弱是许多民企难以通过生命高危期的主要原因。而经营管理上的短板和经营理念上的短视又是民企成长慢的根源所在。
1. 经营管理上的短板。调研中发现，民企在经营管理的主要环节上都不同程度地存在短板现象。
生产管理上的短板。多数生产型民企，在生产组织、流程设计、岗位职能、评价体系等生产管理环节上，理念落后，水平低下，不仅与现代企业的管理要求有巨大差距，甚至落后于泰罗时代科学管理“从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具”的要求。泰罗在其所著《工厂管理》一书中说过：“管理技术的定义是‘确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济方法去干’”。我们许多民企生产管理上的短板，带来劳动生产率的低下，效率与效益在生产环节就遭到阻截。
营销管理上的短板。营销管理是经营者引导产品和怎么写作从生产者流转到消费者或用户所进行的全部管理活动。把产品和怎么写作从生产者有效地流转到消费者是一门艺术，必须是以科学的态度、正确的方法，在实践探索中获得。多数民企并未掌握这门艺术，营销管理的短板，一是“短”在“卖给谁”上，对消费群体缺乏数量测算、层次划分、购写意愿调查，往往是面对消费者，却非购写者。二是“短”在“怎么卖”上，自营？委托？批发？零售？不同的选择、不同的组合就会有不同的机会生成，有不同的风险生成，有不同的成本模式，有不同的盈利模式。在这种复杂的营销“八阵图”前，许多经营者往往迷失方向。三是“短”在“何时卖”上，营销的活的灵魂就是把握时机，是“具体地分析具体的情况”。春秋时代的谋士计然深谙商业之道，提出“旱则资舟，水则资车”著名的经商理念。但我们许多民企不善于捕捉“活的灵魂”，不善于“具体地分析具体的情况”。营销管理的短板，使企业的经营绩效严重流失。
财务管理上的短板。我们许多民企经营者经营的是新生的企业，传承的却是老旧的观念。把财务管理视为守“钱袋子”观念，在民企中非常普遍。家族式企业中，多半是选至亲、可靠的人来守“钱袋子”，而不是选懂财务、善理财的人来管财务。理财观念老旧必然导致财务管理的短板。一是“短”在“借不来”上。融资难的内因从操作层面来说主要责任在企业的理财部门，对外拙于展现企业优势，对内拙于实现信用增值。二是“短”在“用不好”上。难得获取贷
员工管理上的短板。有些民企经营者自以为能给员工开工资，就可以以救世主自居了，人文情怀淡薄，管理方法简单，短板现象突出。对员工管理的缺陷为人力资源的开发与利用增添了诸多难以逾越的障碍。首先是难以克服员工的埋怨情绪。亚伯拉罕·马斯洛时代就告诫人们，人人都有自尊的需要，给员工开高工资，却不给予员工应有的尊重，那么，员工的埋怨情绪会伴随工资增长而增长。其次是难以激活员工的敬业精神。考核、奖惩、晋升、培训等标准不公正、机会不平等，无法培育和激活员工的工作热情和敬业精神。第三是难以凝聚团队意识。看人、用人总有亲疏之分、内外之别，只会使圈子文化盛行，非正式组织林立，而难以形成以向心力、凝聚力为主要特征的团队合力。第四是难以规避道德风险。没有向上的企业精神支撑，失去健康的主流文化引导，极易诱发个人主义思潮泛滥，寻租行为、“胳膊拐向外拐”现象很难避免。员工管理的短板，给企业带来的危害极具毁灭性。
2. 经营理念上的短视。管理上短板现象严重，抑制了成长能力，加大了生存压力，这反过来又约束和降低了经营者的眼光和境界。为了能在盈利能力不足的局面下维持企业生存，各种短视行为充斥于民企的经营活动之中。常见的短视行为有：一是从环保偷排中节省一点；二是从税收偷漏中节省一点；三是从原材料以次充好上省一点；四是从克扣员工福利待遇上省一点；五是从生产现场因陋就简上省一点。这五个节省一点，为企业取得了眼下的蝇头小利，延续了企业的经营寿命，表面上看是一些聪明之举。但一经剖析，即会感叹这是糊涂至极。因为，每完成一次“节省一点”，就是对企业生命机体的一次重创，同时也是对社会秩序、社会和谐的一次危害。“节省一点”的行为，是饮鸩止渴的行为，不仅救助不了企业自身，而且还会给社会留下无穷祸害。困惑二：我们可持续发展的路径在哪里？
千辛万苦发展起来的民企很快又陷入如何健康快速发展下去的困惑之中。不同的经营个性、不同的风险偏好、不同的创业经历、不同的事业追求会选择不同的发展路径。路径是可选择的，但道路总是曲折的。许多民企选择了发展路径，就选择了困惑，因为并不是所有的路径都指向企业所期望到达的目标。民企经常选择的发展路径有以下几条：
第一条：“滚雪球”的盲道。保守型的经营者、传统式的经营者多做这种选择。所谓“滚雪球”就是企业自筹资金、自我积累、自我发展，像雪球一样越滚越大。这是看似很稳健的发展路径，是自力发展的路径。但在现代社会的背景下、在竞争发展的大势下，这种发展路径要经受三大考验：一是要经受能不能滚得动的考验。实现自我积累并非易事，在规范经营的前提下，民企基本是微利经营，成长性不突出，亮点不显眼，前景不明朗，吸引新增投资难。积累难、自筹难，滚动（发展）肯定难。所以，能否通过第一次考验，很不确定。二是要经受能不能滚得大的考验。企业经营总是倚重商机的，而机会是稍纵即逝的，靠缓慢的自我积累、自我吸附，来应对快速变化市场行情，祈求捕捉稍纵即逝的机会，实现做强做大（滚得大），这种想法幼稚的成分很大，这种努力落空的几率很高。所以，能否通过第二次考验，也很不确定。三是要经受能不能滚得远的考验。自立尚艰难，做大似无望，“滚得远”也只能是美好的愿景。所以，能否通过第三次考验，更不能确定。三大考验都难以通过，因此，选这条发展路径应该说是缺乏眼光的，是难以走下去的。不知几多经营者彷徨在条盲道上？
第二条：“绕树藤”的窄道。这是一种依附性发展的路径。航空母舰式的大型企业必然催生一批上下游供应和怎么写作类中小企业。许多此类企业自觉不自觉地成了绕“大树”生长的“青藤”。这条发展路径很窄。一是企业没有自我发展的主心骨，“大树”怎么长，“青藤”怎么绕，一切受制于他人，只能作为他人的附庸，不能成为市场的主角。二是很容易被新的竞争者取代，大企业催生了你的同时也催生了你的同类竞争者，当竞争者资本比你雄厚、供应或怎么写作能力比你强大、产品或怎么写作取费比你低廉，你就可能败下阵来，成为一根“枯藤”。不知几多经营者苦闷在条窄道上？
第三条：“多元化”的险道。冒险型、激进型的民企经营者和过早陶醉于起步期一两次成功之举的所谓“成功人士”，很容易对“多元化”的发展路径产生偏好。对他们来说，外面的世界真精彩，成功的感觉真好。不满足按部就班的发展模式，大有“初学三年，天下走得”的气势。“九万里风鹏正举”。做日用化工的不满足牙膏、肥皂微薄的利润，涉足矿山开采、房地产开发；做塑料元器件的不满足低端生产的单调流程，进军高速公路建设和生物医药领域。但这些企业无意外地不是取得更大成功，而是深陷多元化的陷阱之中。正泰集团董事长南存辉早年在从“多元化”的险道上毅然折返后，以最朴素的语言说了一句振聋发聩的话：“烧好自己那壶水！”不知几多经营者还没听到、还没悟透这句话，就已经惨败在这条险道上？
第四条：“一体化”的正道。笔者主张民企理性的选择是应走一体化的发展道路。一体化发展路径是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流或怎么写作的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化路径是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。一体化路径有横向一体化和纵向一体化之分。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种发展战略。纵向一体化是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展
困惑三：我们含辛茹苦创业究竟为了谁？
笔者在访谈和调研中发现，越是处在起步初期、发展规模还不大的企业，越是有比较明确的方向和具体的目标，而越是经营历史长、发展规模大，盈利能力强的企业，越是容易产生企业为了谁的困惑。这种对企业终极目标的追问由明确到模糊、由清醒到困惑的过程，大体形成递进的四个阶段：
第一阶段十分确定：创业为追求财富。绝大多数民企发起时的原始动力就是追求财富。财富是身份的象征，财富是成功的象征，财富是事业的象征，财富是理想的象征。在这一阶段，民企经营者赚取财富目标是非常明确的，而实现目标的过程却是十分灰色的。一些民企成功人士也承认在财富的原始积累中是有“原罪”的。马克思的“资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”的著名论断，在中国民企进化过程中，也得到了验证。冯仑在其所著的《野蛮生长》中，就真实地记录了，在积累“第一桶金”时曾倒卖过钢材批文。
第二阶段基本认同：创业为成就事业。当完成了财富的原始积累后，民企经营者中的有识之士逐渐认识到，财富不能象征身份和成功，更不能象征事业和理想。财富只是成就事业的基础条件之一。民企经营者的事业心是在财富搭建起的创业平台上真正勃发起来。进军房地产行业、IT行业，发展民办教育，振兴民族工商业等等，民企创业热情得到空前的激活。但有成就事业的热情和奋斗精神，并非都有敬畏事业、尊重发展的境界。发展事业的征途上不和谐、不友善的争斗场面频频发生。或以邻为壑，不择手段排除异己；或鹬蚌相争，为抢地盘、占山头，不惜兵戎相见，以死相拼；或欺行霸市，囤积居奇，垄断资源，哄抬物价；或制检测贩检测，坑蒙拐骗，尔虞我诈，巧取豪夺。导致市场乱象丛生，许多经营者走向了企业精神和商业的反面。有良知的民企经营者越来越感觉到，这般打拼的并不是他们内心深处所追求的事业。第三阶段深存疑问：创业为荫庇后代。产业做大了，事业做强了，财富聚多了，民企经营者的疑惑也越来越多、越来越重了。还向何处发展、如何传承下去？把产业和财富留给自己的后代，这是最传统也是最朴素的想法。所以，（1）教育第二代、移民“幸福邦”，成为民企成功人士荫庇后代的重点工程；（2）培养接班人、延续创业魂，成为民企成功人士传承企业“血脉”的首要任务。但是，理智的民企经营者还是会有疑问：教育和移民就一定能保证子孙后代幸福？企业传承下去的就一定是自己的“血脉”？不断地拷问下去，对“企业为了谁”的问题就会越来越来模糊，越来越显得以前所有许多明确的判断、真实的追求、透彻的思考，现在都变得虚检测了、陌生了、困惑了。
第四阶段解除困惑：创业为造福人类。 “比尔·盖茨每年都会来到中国，而他近几年的中国之行，几乎全部是为盖茨基金会的在华合作项目，而非微软公司的业务。”盖茨目前与中国科学院院士张启发打得火热。张启发要培育“不打农药可抗虫，少吃化肥也长壮，没有雨水照样活”的“绿色超级稻”。 盖茨基金全额资助设立“绿色超级稻”项目为“为非洲和亚洲资源贫瘠地区培育绿色超级稻”，以缓释那里的饥荒问题。比尔·盖茨没有困惑了，他把自己的人生价值与人类的共同福祉融合起来了，很充实。盖茨倡导的这种企业精神和发展文化凝结成的微软“血脉”也会以更丰富的渠道、在更大范围，获得更久远的传承。盖茨的实践对“创
参考文献：
5.马力，臧旭恒.企业衍生：高技术产业集群成长的动力.现代经济探讨，2012，（4）.
6.焦玉英，张忠衡.企业核心竞争力及其环境、运行机制.中国软科学，2000，（6）.
作者简介：周评，上海市经济管理干部学院科研咨询中心主任、副教授，《上海市经济管理干部学院学报》主编。
收稿日期：2012-12-28。
关键词：小微企业；管理；自我发展路径；企业终极目标
根据2003 年发布的《中小企业标准暂行规定》，工业领域职工2 000 人以下的企业都被划分为中小企业，职工300 人以下的企业被划分为小企业。小微企业是小型企业和微型企业的统称。小微企业一直是我国经济中最具活力的组成部分。在2011中国（重庆）民营经济发展论坛上，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复指出，中国民营经济总量已占到GDP的50%以上。其实，加上国有企业中的民有成分，我国民营经济在经济中占比更高。可见，作为民营经济创造者的民营企业在推动经济发展、科技创新、社会进步中发挥了举足轻重、无可替代的作用。但是，占民营企业99%以上的小微企业生存状态却十分堪忧，与其作出的贡献和承担的使命极不相称。笔者通过对民营企业（本文主要以小微企业为研究对象，下文中的“民企”均指小微企业。）经营者的访谈和深入不同类型民企的调研发现，大多数民企都不同程度地沉陷在成长的烦恼和发展的困惑之中。帮助民企消除烦恼，摆脱困惑，健康发展，持续进步，是理论工作者以及政府组织和相关机构为民企怎么写作的实际工作者的共同责任所在。本文试图解析民企管理中的“三大困惑”，期望对民企认识自我、改变自我、提升自我有所裨益。
困惑一：我们成长慢的原因在哪里？
据有关统计，60%的中小企业的生命周期不超过5年。成长慢、集聚抗风险能力弱是许多民企难以通过生命高危期的主要原因。而经营管理上的短板和经营理念上的短视又是民企成长慢的根源所在。
1. 经营管理上的短板。调研中发现，民企在经营管理的主要环节上都不同程度地存在短板现象。
生产管理上的短板。多数生产型民企，在生产组织、流程设计、岗位职能、评价体系等生产管理环节上，理念落后，水平低下，不仅与现代企业的管理要求有巨大差距，甚至落后于泰罗时代科学管理“从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具”的要求。泰罗在其所著《工厂管理》一书中说过：“管理技术的定义是‘确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济方法去干’”。我们许多民企生产管理上的短板，带来劳动生产率的低下，效率与效益在生产环节就遭到阻截。
营销管理上的短板。营销管理是经营者引导产品和怎么写作从生产者流转到消费者或用户所进行的全部管理活动。把产品和怎么写作从生产者有效地流转到消费者是一门艺术，必须是以科学的态度、正确的方法，在实践探索中获得。多数民企并未掌握这门艺术，营销管理的短板，一是“短”在“卖给谁”上，对消费群体缺乏数量测算、层次划分、购写意愿调查，往往是面对消费者，却非购写者。二是“短”在“怎么卖”上，自营？委托？批发？零售？不同的选择、不同的组合就会有不同的机会生成，有不同的风险生成，有不同的成本模式，有不同的盈利模式。在这种复杂的营销“八阵图”前，许多经营者往往迷失方向。三是“短”在“何时卖”上，营销的活的灵魂就是把握时机，是“具体地分析具体的情况”。春秋时代的谋士计然深谙商业之道，提出“旱则资舟，水则资车”著名的经商理念。但我们许多民企不善于捕捉“活的灵魂”，不善于“具体地分析具体的情况”。营销管理的短板，使企业的经营绩效严重流失。
财务管理上的短板。我们许多民企经营者经营的是新生的企业，传承的却是老旧的观念。把财务管理视为守“钱袋子”观念，在民企中非常普遍。家族式企业中，多半是选至亲、可靠的人来守“钱袋子”，而不是选懂财务、善理财的人来管财务。理财观念老旧必然导致财务管理的短板。一是“短”在“借不来”上。融资难的内因从操作层面来说主要责任在企业的理财部门，对外拙于展现企业优势，对内拙于实现信用增值。二是“短”在“用不好”上。难得获取贷
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款，又很难实现资金使用效用最大化。民企常见这样的现象，一边是常年缺资金，一边又时常出现大额存款，这是财务部门不会对回款和用款进行“错峰”安排，是典型的理财能力弱的表现。三是“短”在“还不上”上。每当归还贷款、支付货款，许多企业就慌乱不已，暴露出平时少资金安排计划，临时缺应急手段，要么被迫使用高成本资金接续信用，要么承受资金链断裂、失去信用的恶劣后果。理财的捉襟见肘，无谓地增加了成本、流失了利润。员工管理上的短板。有些民企经营者自以为能给员工开工资，就可以以救世主自居了，人文情怀淡薄，管理方法简单，短板现象突出。对员工管理的缺陷为人力资源的开发与利用增添了诸多难以逾越的障碍。首先是难以克服员工的埋怨情绪。亚伯拉罕·马斯洛时代就告诫人们，人人都有自尊的需要，给员工开高工资，却不给予员工应有的尊重，那么，员工的埋怨情绪会伴随工资增长而增长。其次是难以激活员工的敬业精神。考核、奖惩、晋升、培训等标准不公正、机会不平等，无法培育和激活员工的工作热情和敬业精神。第三是难以凝聚团队意识。看人、用人总有亲疏之分、内外之别，只会使圈子文化盛行，非正式组织林立，而难以形成以向心力、凝聚力为主要特征的团队合力。第四是难以规避道德风险。没有向上的企业精神支撑，失去健康的主流文化引导，极易诱发个人主义思潮泛滥，寻租行为、“胳膊拐向外拐”现象很难避免。员工管理的短板，给企业带来的危害极具毁灭性。
2. 经营理念上的短视。管理上短板现象严重，抑制了成长能力，加大了生存压力，这反过来又约束和降低了经营者的眼光和境界。为了能在盈利能力不足的局面下维持企业生存，各种短视行为充斥于民企的经营活动之中。常见的短视行为有：一是从环保偷排中节省一点；二是从税收偷漏中节省一点；三是从原材料以次充好上省一点；四是从克扣员工福利待遇上省一点；五是从生产现场因陋就简上省一点。这五个节省一点，为企业取得了眼下的蝇头小利，延续了企业的经营寿命，表面上看是一些聪明之举。但一经剖析，即会感叹这是糊涂至极。因为，每完成一次“节省一点”，就是对企业生命机体的一次重创，同时也是对社会秩序、社会和谐的一次危害。“节省一点”的行为，是饮鸩止渴的行为，不仅救助不了企业自身，而且还会给社会留下无穷祸害。困惑二：我们可持续发展的路径在哪里？
千辛万苦发展起来的民企很快又陷入如何健康快速发展下去的困惑之中。不同的经营个性、不同的风险偏好、不同的创业经历、不同的事业追求会选择不同的发展路径。路径是可选择的，但道路总是曲折的。许多民企选择了发展路径，就选择了困惑，因为并不是所有的路径都指向企业所期望到达的目标。民企经常选择的发展路径有以下几条：
第一条：“滚雪球”的盲道。保守型的经营者、传统式的经营者多做这种选择。所谓“滚雪球”就是企业自筹资金、自我积累、自我发展，像雪球一样越滚越大。这是看似很稳健的发展路径，是自力发展的路径。但在现代社会的背景下、在竞争发展的大势下，这种发展路径要经受三大考验：一是要经受能不能滚得动的考验。实现自我积累并非易事，在规范经营的前提下，民企基本是微利经营，成长性不突出，亮点不显眼，前景不明朗，吸引新增投资难。积累难、自筹难，滚动（发展）肯定难。所以，能否通过第一次考验，很不确定。二是要经受能不能滚得大的考验。企业经营总是倚重商机的，而机会是稍纵即逝的，靠缓慢的自我积累、自我吸附，来应对快速变化市场行情，祈求捕捉稍纵即逝的机会，实现做强做大（滚得大），这种想法幼稚的成分很大，这种努力落空的几率很高。所以，能否通过第二次考验，也很不确定。三是要经受能不能滚得远的考验。自立尚艰难，做大似无望，“滚得远”也只能是美好的愿景。所以，能否通过第三次考验，更不能确定。三大考验都难以通过，因此，选这条发展路径应该说是缺乏眼光的，是难以走下去的。不知几多经营者彷徨在条盲道上？
第二条：“绕树藤”的窄道。这是一种依附性发展的路径。航空母舰式的大型企业必然催生一批上下游供应和怎么写作类中小企业。许多此类企业自觉不自觉地成了绕“大树”生长的“青藤”。这条发展路径很窄。一是企业没有自我发展的主心骨，“大树”怎么长，“青藤”怎么绕，一切受制于他人，只能作为他人的附庸，不能成为市场的主角。二是很容易被新的竞争者取代，大企业催生了你的同时也催生了你的同类竞争者，当竞争者资本比你雄厚、供应或怎么写作能力比你强大、产品或怎么写作取费比你低廉，你就可能败下阵来，成为一根“枯藤”。不知几多经营者苦闷在条窄道上？
第三条：“多元化”的险道。冒险型、激进型的民企经营者和过早陶醉于起步期一两次成功之举的所谓“成功人士”，很容易对“多元化”的发展路径产生偏好。对他们来说，外面的世界真精彩，成功的感觉真好。不满足按部就班的发展模式，大有“初学三年，天下走得”的气势。“九万里风鹏正举”。做日用化工的不满足牙膏、肥皂微薄的利润，涉足矿山开采、房地产开发；做塑料元器件的不满足低端生产的单调流程，进军高速公路建设和生物医药领域。但这些企业无意外地不是取得更大成功，而是深陷多元化的陷阱之中。正泰集团董事长南存辉早年在从“多元化”的险道上毅然折返后，以最朴素的语言说了一句振聋发聩的话：“烧好自己那壶水！”不知几多经营者还没听到、还没悟透这句话，就已经惨败在这条险道上？
第四条：“一体化”的正道。笔者主张民企理性的选择是应走一体化的发展道路。一体化发展路径是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流或怎么写作的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化路径是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。一体化路径有横向一体化和纵向一体化之分。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种发展战略。纵向一体化是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展
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战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。纵向一体化路径又分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或怎么写作。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或怎么写作所需要的全部或部分原材料或半成品。在笔者的访谈和调研中，举凡经营比较流畅、成长坎坷较少的企业选择的都是一体化的发展路径。全国数百万户民企中，不知有多少正走在这条正道上？困惑三：我们含辛茹苦创业究竟为了谁？
笔者在访谈和调研中发现，越是处在起步初期、发展规模还不大的企业，越是有比较明确的方向和具体的目标，而越是经营历史长、发展规模大，盈利能力强的企业，越是容易产生企业为了谁的困惑。这种对企业终极目标的追问由明确到模糊、由清醒到困惑的过程，大体形成递进的四个阶段：
第一阶段十分确定：创业为追求财富。绝大多数民企发起时的原始动力就是追求财富。财富是身份的象征，财富是成功的象征，财富是事业的象征，财富是理想的象征。在这一阶段，民企经营者赚取财富目标是非常明确的，而实现目标的过程却是十分灰色的。一些民企成功人士也承认在财富的原始积累中是有“原罪”的。马克思的“资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”的著名论断，在中国民企进化过程中，也得到了验证。冯仑在其所著的《野蛮生长》中，就真实地记录了，在积累“第一桶金”时曾倒卖过钢材批文。
第二阶段基本认同：创业为成就事业。当完成了财富的原始积累后，民企经营者中的有识之士逐渐认识到，财富不能象征身份和成功，更不能象征事业和理想。财富只是成就事业的基础条件之一。民企经营者的事业心是在财富搭建起的创业平台上真正勃发起来。进军房地产行业、IT行业，发展民办教育，振兴民族工商业等等，民企创业热情得到空前的激活。但有成就事业的热情和奋斗精神，并非都有敬畏事业、尊重发展的境界。发展事业的征途上不和谐、不友善的争斗场面频频发生。或以邻为壑，不择手段排除异己；或鹬蚌相争，为抢地盘、占山头，不惜兵戎相见，以死相拼；或欺行霸市，囤积居奇，垄断资源，哄抬物价；或制检测贩检测，坑蒙拐骗，尔虞我诈，巧取豪夺。导致市场乱象丛生，许多经营者走向了企业精神和商业的反面。有良知的民企经营者越来越感觉到，这般打拼的并不是他们内心深处所追求的事业。第三阶段深存疑问：创业为荫庇后代。产业做大了，事业做强了，财富聚多了，民企经营者的疑惑也越来越多、越来越重了。还向何处发展、如何传承下去？把产业和财富留给自己的后代，这是最传统也是最朴素的想法。所以，（1）教育第二代、移民“幸福邦”，成为民企成功人士荫庇后代的重点工程；（2）培养接班人、延续创业魂，成为民企成功人士传承企业“血脉”的首要任务。但是，理智的民企经营者还是会有疑问：教育和移民就一定能保证子孙后代幸福？企业传承下去的就一定是自己的“血脉”？不断地拷问下去，对“企业为了谁”的问题就会越来越来模糊，越来越显得以前所有许多明确的判断、真实的追求、透彻的思考，现在都变得虚检测了、陌生了、困惑了。
第四阶段解除困惑：创业为造福人类。 “比尔·盖茨每年都会来到中国，而他近几年的中国之行，几乎全部是为盖茨基金会的在华合作项目，而非微软公司的业务。”盖茨目前与中国科学院院士张启发打得火热。张启发要培育“不打农药可抗虫，少吃化肥也长壮，没有雨水照样活”的“绿色超级稻”。 盖茨基金全额资助设立“绿色超级稻”项目为“为非洲和亚洲资源贫瘠地区培育绿色超级稻”，以缓释那里的饥荒问题。比尔·盖茨没有困惑了，他把自己的人生价值与人类的共同福祉融合起来了，很充实。盖茨倡导的这种企业精神和发展文化凝结成的微软“血脉”也会以更丰富的渠道、在更大范围，获得更久远的传承。盖茨的实践对“创
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业为了谁？”作了最好的诠释？无独有偶，对于“公司为了谁？”的问题，丰田公司的排序一直是稳定不变的：第一，为了员工及其家属的幸福；第二，为了协作商员工及其家属的幸福；第三，为了客户；第四，为了社会；第五，为了股东。股东投资办企业，企业经营创效益，实现股东利益最大化，这是天经地义的，是文明社会普遍认同的商业信条。表面上看，丰田的排序背离了基本的商业信条。细致分析，丰田排序中蕴含着丰富的中国智慧。老子说：“是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。”庄子说：“至人无己，神人无功，圣人无名。”丰田把员工及其家属的幸福排在第一，必然换取员工将最饱满的热情、最忠诚的态度、最精进的精神投入到工作中去，形成最高的工作效率、最好的工作质量，相比较来说，幸福给了员工，赢家归属公司。同理，把协作商、员工及其家属的幸福排在重要位置，尊重给了对方，赢家归属自己。把相关各方都摆在股东前，相关各方都会给予良好、积极的回馈，“送人玫瑰，手有余香”。所有好的因素都得到最大程度的开发和利用，丰田公司自然会获得最好经营业绩，也自然会给予股东最好的回报，“股东利益最大化”的商业信条不是得到了最完美的体现？在这个层面上，个人的成功与大家的幸福和谐相容、事业的辉煌与人生的完美和谐相容、经营企业与造福人类和谐相容。参考文献：
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作者简介：周评，上海市经济管理干部学院科研咨询中心主任、副教授，《上海市经济管理干部学院学报》主编。
收稿日期：2012-12-28。