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摘 要：全面预算管理是现代企业的管理模式，国有施工企业实行全面预算管理势在必行。文章针对国有施工企业预算管理方面存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。
关键词：施工企业 预算管理 问题 建议
1004-4914（2013）03-286-02
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，它对于规范企业的行为、提高企业的整体管理水平有着不可替代的作用。2002年4月财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》更是要求国营大中型企业均要编制预算。但是国有施工企业由于种种原因，在预算管理方面还较薄弱，不够理想。
2.预算过于依赖财务数据。目前企业预算的编制都是依据财务数据，这当然是一个自然的选择，甚至绝大多数企业负责预算编制的一般工作人员主要都是由财务人员组成。但是由于企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性。这一切都表明单纯依据财
3.重编制轻执行。重编制轻执行是目前施工企业预算工作中普遍存在的问题。预算编制完毕仿佛大功告成，对以后预算的分解、实施监督和考评激励不加重视，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
4.预算基础工作薄弱。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。由于国有施工企业点多线长，流动性大，在管理体制、定额的制定和修正、财务系统信息化等有关预算的基础工作还比较薄弱。
5.预算与高度集权体系存在矛盾。我国施工企业绝大多数采取高度集权的管理模式，往往是领导“一支笔”说了算。这种模式下每个项目都由公司领导或项目经理统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。但是全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。
2.构建全面预算管理的组织体系。为了保障预算的有效性，要加强对企业预算工作的组织领导，预算工作组织通常由预算委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。
3.突出重点，科学编制预算。全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但不通行业企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，根据国有施工企业的特点，预算的编制应该以流量、成本控制为重点。
预算方法的选择。预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的预算。4.细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用
5.加强预算的执行和监督。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行怎么写作处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各预算单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
6.加强预算的基础工作。（1）结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。（2）保证各部门各种原始资料的准确和完整，如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，如果定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。（3）完善财务管理、会计核算、计价管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。（4）明确划分各部门管理职能的权限。全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，公司必须在管理方面练好内功，同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
7.建立分析制度。各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，至少每个季度定期对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是子分公司层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。
8.建立预算调节机制。要建立一种规范的调节机制，包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。
9.建立预算的考评与激励机制。预算管理的最后一个环节是根据预算执行结果对责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。它以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异产生的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并于相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进企业整体利益的提高。
参考文献：
（责编：李雪）
关键词：施工企业 预算管理 问题 建议
1004-4914（2013）03-286-02
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，它对于规范企业的行为、提高企业的整体管理水平有着不可替代的作用。2002年4月财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》更是要求国营大中型企业均要编制预算。但是国有施工企业由于种种原因，在预算管理方面还较薄弱，不够理想。
一、存在问题
1.对预算管理理解片面。目前很多国有施工企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与企业管理很好的结合起来，往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。也有很多企业的管理者不能区分预算和预测，简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和流量表上，就是公司全面预算体系。其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目数额的增减变动所不能涵盖的，是由许多部分组成的集合体，包括明确的企业经营战略，根据经营战略编制包括运营计划、筹资计划、投资计划、人力资源计划在内的企业预算，围绕预算的实施建立的运行监督、部门协调和业绩考核等机制。导致这种局面，主要是企业负责人对预算概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具或形式，没有把它作为一种管理方法来运用。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及生产、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。2.预算过于依赖财务数据。目前企业预算的编制都是依据财务数据，这当然是一个自然的选择，甚至绝大多数企业负责预算编制的一般工作人员主要都是由财务人员组成。但是由于企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径的各个方面都有不少差异，而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用，降低了财务数据的合理性。这一切都表明单纯依据财
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务数据编制预算是不合理的，这种状态下编制的预算很难起到管理的职能。其实预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，不经过加工的纯粹会计数据是不能满足编制预算的需要。3.重编制轻执行。重编制轻执行是目前施工企业预算工作中普遍存在的问题。预算编制完毕仿佛大功告成，对以后预算的分解、实施监督和考评激励不加重视，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
4.预算基础工作薄弱。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。由于国有施工企业点多线长，流动性大，在管理体制、定额的制定和修正、财务系统信息化等有关预算的基础工作还比较薄弱。
5.预算与高度集权体系存在矛盾。我国施工企业绝大多数采取高度集权的管理模式，往往是领导“一支笔”说了算。这种模式下每个项目都由公司领导或项目经理统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。但是全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。
二、对策建议
1.正确认识预算管理的作用。全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。另外，全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、安排等基础工作。因此，企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一是搞好预算管理的前提。2.构建全面预算管理的组织体系。为了保障预算的有效性，要加强对企业预算工作的组织领导，预算工作组织通常由预算委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。
3.突出重点，科学编制预算。全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但不通行业企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，根据国有施工企业的特点，预算的编制应该以流量、成本控制为重点。
预算方法的选择。预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的预算。4.细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用
摘自：论文查重www.udooo.com
、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。5.加强预算的执行和监督。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行怎么写作处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各预算单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
6.加强预算的基础工作。（1）结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。（2）保证各部门各种原始资料的准确和完整，如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，如果定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。（3）完善财务管理、会计核算、计价管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。（4）明确划分各部门管理职能的权限。全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，公司必须在管理方面练好内功，同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
7.建立分析制度。各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，至少每个季度定期对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是子分公司层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。
8.建立预算调节机制。要建立一种规范的调节机制，包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。
9.建立预算的考评与激励机制。预算管理的最后一个环节是根据预算执行结果对责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。它以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异产生的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并于相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进企业整体利益的提高。
参考文献：
1.李红娟.集团公司全面预算管理的完善.会计之友，2008.（5）
2.李景忠.建立全面预算管理体系的要点.中华会计网校.2008.5.30
3.宁福顺.推行全面预算管理之我见.中华会计网校.2006.2.21
4.高级会计事务科目考试大纲（2008年）.经济科学出版社，2007
（作者单位：中铁三局集团 山西太原 030001）（责编：李雪）