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如何提高国有企业薪酬管理

收藏本文 2023-12-28 点赞:15670 浏览:69630 作者:网友投稿原创标记本站原创

摘要:薪酬分配制度改革是国有企业改革的一项重要内容,是企业稳定骨干、吸引人才,增强人力资源优势,提高竞争力的重要措施。提升竞争力是当前国有企业参与全球化市场竞争的必然要求,而加强国企薪酬管理是提升竞争力的关键举措之一。国企薪酬管理的改革的基本策略是:探索提升企业竞争优势的薪酬战略;设计科学合理的薪酬体系;建立科学的考核体系,不断完善增资机制;引入薪酬系数、薪点制技术工具等等,本文做详细介绍,仅供同行参考。
关键词:国有企业;竞争力;薪酬管理
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1加强薪酬管理
加强薪酬管理是提高国有企业核心竞争力的关键举措之一。
薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素。薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争力优势的作用,主要表现在以下几方面。①激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,促进员工工作数量和质量的提高,提升和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。②增值功能。薪酬本身不直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就对企业具有增值功能。③配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。④对优秀人才的吸纳和保留功能。合理的薪酬体系不仅能使企业具有外部竞争力,而且能保留住原有的优秀人才。在留住人才的手段中,薪酬体系被证明是效果最好、见效最快的方法之一。⑤帮助员工实现自我价值的功能。通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱。它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现自身价值。
2国有企业薪酬管理现状
①员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系要能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期,有利于员工积极性的提高。从管理实践看,员工基本上是走管理岗位晋升的"独木桥"。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。
②薪酬结构不合理。薪酬微观结构的不合理,表现为薪酬浮动部分比重过大,缺乏科学的、逐层分类的薪酬结构,而形成各部门自成体系的情形。
③考核指标和目标设定不科学。目前很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩,结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单易行,但科学性和准确性不高。
④激励手段应多样化。不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上,其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励,如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成,可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。
3国有企业薪酬制度的发展趋势
随着企业内部和外部环境的变化,尤其是经济全球化趋势的推动,国有企业薪酬制度正在发生新的变化

3.1薪酬管理理念的变化

3.1.1 薪酬管理与内部工作环境改造的结合。目前,部分国有企业管理者把薪酬管理与内部工作环境的改造结合起来,在给员工底薪,国有企业薪酬制度改革的思考和职业的同时,创造和谐的人际关系氛围,实施弹性工作制,加大培训力度,实行工作轮换制,用工作吸引员工,使员工有成就感,并让他们切实感受到自己就是企业的主人,从而以自身的利益作为出发点去关注企业的效益与发展。
3.1.2 正确薪酬观念的树立。员工对企业薪酬的不满是绝对的,满意只是相对的。为使员工的认知达到相对客观,一些管理者开始为员工创造一个机会均等、公平竞争的环境,引导员工把注意力从分配结果的均等转到机会均等上来,以对企业的贡献为尺度衡量员工所得报酬的多寡。总之,目前国有企业的薪酬制还延续着旧的管理模式,体现着旧的管理理念。转变薪酬管理理念,既是与时俱进的产物,更是国有企业适应内外环境变化的要求。
3.2 高级管理人员,关键岗位人员与一般员工的收入差距逐步拉大。外国人对中国国有企业经营管理才的低薪感到不可思议,因为将几千万元、过亿元资产的企业交给一个月薪只有只百元、上千元的人去经营,企业承担的风险实在是太大。多数国有企业高级管理人员,关键岗位人员与一般员工的收入没有差距或差距不大,其直接后果是影响员工积极性,创造性的发挥,并最终影响企业的经营效益。员工之间没有收入分配的差距,实质上就是否定员工之间劳动,风险,责任,贡献,知识等方面的差距,收入分配就丧失了激励的功能,动摇了它本来的意义。收入没有差别,就没有效益和效率,其核心是对按劳分配的否定,因此,国有企业必须拉开高级管理人员,关键岗位人才与一般员工的收入差距,大幅度提高前者的薪酬水平,使其收入和他们的能力贡献呈正比。
3.3 薪酬制与市场制接轨。国有企业内部劳动力必须与市场接轨,才能使其薪酬制具有竞争性,激励性。国有企业劳动力怎样与市场接轨,一方面,对于一般职工,将其月工资收入高于社会的部分拿出来作为奖励,并对获取奖励的条件作出具体的规定。付出的劳动超过社会平均劳动和取得超额成绩者,可以继续获取高于社会的工资;反之则只能拿到当地社会平均水平的工资。这样,想留在国有企业继续当"懒汉"的情形就不可能存在了。另一方面,与市场接轨,大幅度提高高水平工程技术人员,业务管理骨干以及被引进人员的工资,并随市场的劳动力变动而作相应的调整。只有劳动力与市场接轨,即国有企业薪酬制度具有竞争力,才能通过市场机制,市场压力下使员工提升自身价

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值。
4国有企业薪酬制度改革的具体思路
4.1对于高级管理人员实绩效年薪制是以年度为单位,视企业规模,经营难度等因素确定经营者的基本薪金,并根据企业实现净资产收效率和资产保值增值指标确定经营者的绩效薪金。国有企业应对企业改革在我国已开展了若干年,产权明晰、自负盈亏的现代企业制度也基本上建立了起来。但时至今日,相当一部分国有企业的市场竞争力还处于劣势,而且人才、资产流失严重。这种现状的存在,与现阶段我国国有企业的薪酬水平不高,薪酬体系的憋病有直接关系。4.2短期内由国家在薪酬成本、经营环境等方面进行支持,解决国有企业薪酬偏低的问题关键还在于如何有效地提高企业的经济效益,但是国有企业目前在各方面的竞争力都比较弱,所以,为了避免国有企业在激烈的市场竞争中遭淘汰,政府部门应在短期内给予薪酬成本、经营环境方面的支持。具体可以从内外两方面采取措施:
4.2.1 在内部方面,针对我国现阶段国有企业的中上层管理人员由于薪酬水平低而流失的状况,政府可以分部门、分阶段地给予企业短期资助,但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竞聘上岗制度,因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员,让这些具备真才实学的人来运作企业,必然会使企业的效益有所提高。
4.2.2 在外部方面,政府可以出台一些更有利于国有企业的市场制度,使国有企业相比较私营和三资企业来说更容易获取资源,更容易开拓新的市场并扩大既有市场。当然,内外部的支持政府并不会是长久的,当国有企业具备和其它所有制企业同等竞争力的时候,政府就应该取消这些支持政策,让国有企业进入真正的市场淘汰期。以上这些措施可以从一定程度上提高国有企业的总体效益,进而会使企业的薪酬水平有较为明显的提高。

4.3 完善薪酬体系

4.3.1建立科学的考核体系。我国的国有企业应逐步建立健全包括基本薪酬在内的各方面报酬支持的考核体系。而且要逐步增强考核过程及结果的透明度,可以吸收一部分普通员工作为考核者,力争做到考核的公平和公正。为杜绝考核过程中的人情关系影响,应建立监督机制,并建立专门的小组委员会对情况予以审查。考核的结果要公开化,并且一定要将其作为支付薪酬的依据,各级劳动行政部门可定期对考核结果和支付薪酬的关联情况进行检查,对违章行为可以书面形式报送其上级主管部门。
4.3.2 实行技能薪酬体系。针对现在职位薪酬体系的一些弊病,刚开始可以在条件适合的企业试行技能薪酬体系并进行有效推广,到一定时间段,各级政府就应要求所有符合条件的国有企业都实行技能薪酬体系,并责成对应的劳动行政管理部门监督和审查,对在规定期限内没有进行薪酬体系调整的企业,各级政府可采取税收等方面的措施对其进行约束。总之,我们的目的是要建立一种真正依据个人能力和绩效支付劳动薪酬的制度。
4.3.3 完善有利于激励员工的灵活报酬制度。国有企业员工的基本工资相对来说比较稳定,但不是说一定不能降低,如果员工在多次考核中都没有达到标准,那么就可以降低其基本工资。奖金不要再以学历、工龄等资历为主要参考依据,而主要应根据其某段时间承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面也要拉开档次,可以衽以点数为标准的一揽子福利计划,即根据员工的能力和绩效分配给其一定的福利点数,同时企业的各种福利都标有一定的点数,员工可以用其所获点数来自由组合购写这些福利,从而真正地发挥出福利在激励方面的作用。
5国有企业薪酬管理的基本策略

5.1薪酬战略管理内容

探索提升企业竞争优势的薪酬战略。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争力提升的作用。首先得取决于薪酬战略的有效设计。薪酬战略是依据企业经营战略而设定并为之怎么写作的,最终实现企业竞争优势的提升。在不同的发展阶段,企业实施不同的薪酬战略。
①企业迅速成长阶段,经营战略是以投资促进成长。薪酬战略应该具有较强的激励性,将高额报酬与中高程度的奖励相结合。
②企业进入成熟阶段,其经营战略主要以保持利润和保护市场,薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主,把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
③企业处在衰退阶段,其经营战略是收获利润并转向新的投资点,薪酬战略的实行应略低于中等水平的基本工资和福利。

5.2薪酬管理体系

合理的薪酬体系要坚持两点:第一,薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值应接近一致,其一致性越大,薪酬体系的激励作用就会越大;第二,外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大,有内在薪酬的支持才能发挥持久作用;同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础,两者相辅相成。科学合理的薪酬体系包括以下几个方面。
①建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合。将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。宽带薪酬制度的优点体现为:一是有利于引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升,转移到个人发展和能力的提高上,促使员工不断提高自身的知识技术和创新能力;二是淡化了员工职位等级观念,弱化了组织内部员工之间非良性竞争,有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐;三是能有效地解决组织内中高层职位数量低于职工期望的矛盾,使较低职位的职工同样有机会拿到期望的职等工资,提高了人才配置效率又稳定了员工队伍。
②实行年薪制,注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来。成为战略性薪酬设计:为了吸引和保留核心员工,要注重长期激励,推行年薪制和引入股票、股票
期权等激励办法。年薪制主要是针对企业经营管理层,激励经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作;股票期权,促使员工与企业形成利益共同体,有利于企业的稳定发展。
③推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结构上提倡多样性、多元化,把基本工资、福利工资、工作补贴、额外津贴、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力等因素纳入薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡。让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合。以满足员工对非薪酬的要求。

5.3建立增资机制

建立科学的考核体系,不断完善增资机制。改革薪酬制度,通过科学确定薪酬标准建立正常增资机制。首先,进行薪酬调查,取得相关资料和信息;其次,进行岗位劳动评价,对岗位劳动要素作比较系统的分析,严格实行全面考核,准确区分劳动差别;最后,对工资结构、工资标准、工资形式,以及工资晋升条件等事项进行科学决策。
工作绩效是员工薪酬激励的基点,科学适用的薪酬制度是要建立在公正合理的绩效考核基础之上的,随业绩增长或贡献加大而进行的薪酬激励才是真正有效的激励。目前,绩效考核体系与方法主要有:第一,关键业绩指标考核。关键业绩指标体系的具体操作就是通过对组织内部的某一流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。第二,目标管理考核。目标管理主要通过设定组织目标,将个人和岗位目标与组织目标紧密的结合在一起,提高工作的效率,完成组织的任务。在实施过程中,首先建立每位评估者所应达到的目标,然后制定被评估者达到目标的时间框架,实施过程管理。将实际达到的目标与设定的目标比较,最后制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。第三,平衡记分法考核。其核心思想就是将决定企业发展的多个关键因素作为指标体系建立评价体系,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。平衡计分卡强调以客户为中心、以市场为核心发展核心竞争力,进

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行企业流程再造,确保战略处于管理体系的核心地位。平衡记分法考核使用四个常常冲突的衡量指标,促使企业努力保持平衡,从而实现公司的整体业绩发展。

5.4引入薪酬管理技术

引入薪酬系数、薪点制等技术工具。根据国有企业薪酬管理的现状,引入一些新的薪酬管理技术如薪酬系数、薪点制等,对提升企业薪酬管理的科学性和激励作用有极大的作用。员工薪酬系数的确定需要考察部门考核系数和员工个人考核系数,以及货币膨胀系数、地区差异系数等。薪点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数。根据公司业绩确定基本薪酬率,再考虑奖励浮动薪酬,即得员工的货币薪酬,从而使个人利益与整个公司的效益联系在一起。
参考文献
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彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地·理论版,2007.
[3]顾琴轩.提升企业竞争优势的薪酬战略研究[J].上海交通大学学报(社科版),2001.

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