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【摘要】EVA作为一种全新的价值管理模式，近年来在中国得到了越来越多的认可。本文介绍了EVA概念及其内涵，分析了其优势和不足，并对EVA价值管理在中国的应用情况做了介绍及展望。
【关键词】EVA；价值管理；应用
从二十世纪八十年代起，欧美的学术界和企业界就衡量股东价值的业绩评价方法展开了大量的讨论。在这其中，思滕思特咨询公司提出了EVA的绩效管理理念，并获得了大范围的认可。一时间EVA的理念在许多西方国家掀起了公司管理领域的风暴。不仅许多公司积极采用EVA体系来评价其业绩，更有一大批如高盛、JP摩根之类的知名金融机构将EVA引入了它们的股票分析系统。
企业战略层在进行战略规划时，需要将EVA引入到对各个备选方案的分析中去，让EVA成为衡量方案价值的重要指标。
预算编制是公司经营管理中一个举足轻重的环节，按照传统会计理念编制的企业预算，往往会与价值管理目标相脱节，从而无法反映出股东的真实诉求。因此，就需要把EVA价值管理引入到预算编制中，从而使企业的战略规划、预算编制、价值管理达到统一。
值得一提的是，按照EVA的奖励模式，对经营管理层的奖励并不是当期一次性付清的，而是按照一定比例先支付一部分，其余奖金被转入专门账户，即所谓的“奖金库”。这些剩余的奖励将视情况在以后机器兑现。若以后的EVA降低作为惩罚措施，这部分的奖金会按照一定比例被冲减，这就对管理层起到了约束作用，使他们不仅仅关注公司的短期利益，更要关注长期的发展。同时，奖金库的设置又在一定程度上起到了挽留人才的作用。
EVA价值管理强调经济意义上的利润，这就更新了传统的“赢利”理念。在公司中，EVA成为了各部门的统一语言。只用以EVA为依据，协同一致，站在股东利益的角度去思考经营，才能为公司谋求最大利益，并且再为股东创造价值的同时，经营者自身也获得了相应的激励。
EVA管理理念强调以股东价值的最大化作为公司经营的最终目标，而其本质正是公司价值的增值。这就将经营者的业绩与股东的利益牢牢联系在了一起，促使经营者不断更新自身的管理理念，提高管理水平。
同时，由于在计算EVA时需要扣除债务成本和股权成本。也就是说，为了使EVA不下降，在没有合适的资金用途时，公司就不能盲目地进行融资。这就在一定程度上遏制了某些上市公司把资本市场当成“提款机”，动辄进行大额融资的操作模式，促使上市公司的管理层如何使现有资金得到最大程度的利用。如果没有好的投资方向，则可以考虑分红，与股东共同分享公司发展的成果。这样一来，企业提高了其资产的使用效率，走上了集约化、可持续的发展道路，也容易获得股东们（尤其是中小股东）的支持。
在进行EVA绩效考核时，为了消减由传统会计带来的影响，在计算时要调整大量的报表项目。若要进行全面的调整，那么所涉及的项目将多达200多个，这显然加大了业绩考核的成本。为了便于实际操作，就有企业根据自身情况减少了需要调整的项目。目前，大多数企业把所要调整的项目控制在了15项左右，这就方便了实务操作，但却又带来了EVA计算中全面随意性的问题。
资本成本是EVA计算中不可或缺的一个变量因素，同时也是最难以确定的一个变量，尤其是在
国务院国资委决定从2010年起，在央企中全面推行以EVA为中心的经济增加值考核。国资委计划分三步推进实施：第一步，在2004—2006年的考核任期内，主要任务是调研总结，拟出具体实施方案，并于2006年起在试点企业直接推行。第二步，在2007—2009年任期内，提倡央企引入EVA价值管理理念，再选出一批央企进行模拟操作，并在2007年起在这些企业正式推行。第三步，大范围推广EVA价值管理导向的理念，并在2010—2012年任期内，全面引入EVA考核。
国资委对央企实施EVA价值管理的最终目的，是为了实现企业的集约化、可持续发展。而采取分步推进、稳扎稳打的方式引入EVA，则是为了让EVA更好地“本土化”，使这一“舶来品”能够适应中国的国情。相信随着央企引入EVA后成效的显现以及我我国资本市场的不断完善，将会有越来越多的企业在经营中引入EVA价值管理模式，从而使中国企业能够在更高的平台上发展。
【关键词】EVA；价值管理；应用
一、EVA的概念及产生背景
EVA，全称Economic Value Added，就是我们所说的经济增加值。它是将企业的税后净营业利润扣减全部资本成本（包含股权和债权）后计算得出的。与传统会计里的利润指标相比，EVA更倾向于站在股东的立场去思考公司的业绩。从二十世纪八十年代起，欧美的学术界和企业界就衡量股东价值的业绩评价方法展开了大量的讨论。在这其中，思滕思特咨询公司提出了EVA的绩效管理理念，并获得了大范围的认可。一时间EVA的理念在许多西方国家掀起了公司管理领域的风暴。不仅许多公司积极采用EVA体系来评价其业绩，更有一大批如高盛、JP摩根之类的知名金融机构将EVA引入了它们的股票分析系统。
二、EVA的内涵
EVA价值管理的内涵，可以归纳为4M，即Measurement（评价系统），Management（管理系统），Motivation（激励系统），Mindset（理念系统）。(一)评价系统
评价系统是EVA价值管理的关键所在。EVA从股东的角度定义利润，督促管理者在进行经营决策时必须把所有资本的机会成本全都考虑在内，纠正了“权益资本无成本”的错误观念。同时对某些上市公司盲目从资本市场圈钱而不考虑资金用途，只顾大量囤积的行为起到了很大的遏制作用。因为一味地囤积并不会带来多少回报，反而只会增大资本的基数从而加大了资本成本，从而降低了EVA。(二)管理系统
EVA价值管理从公司价值的驱动因素入手，以上市公司价值最大化为目标，指导企业进行战略规划和预算管理。企业战略层在进行战略规划时，需要将EVA引入到对各个备选方案的分析中去，让EVA成为衡量方案价值的重要指标。
预算编制是公司经营管理中一个举足轻重的环节，按照传统会计理念编制的企业预算，往往会与价值管理目标相脱节，从而无法反映出股东的真实诉求。因此，就需要把EVA价值管理引入到预算编制中，从而使企业的战略规划、预算编制、价值管理达到统一。
(三)激励系统
将EVA价值管理引入到公司激励制度，就是以EVA的增加值作为奖励的计算基础，并且奖励不设上限，即经营管理层为公司创造的EVA越多，他所获得的奖励也就越多。这就是经营者的利益与公司股东的利益达到了一致。值得一提的是，按照EVA的奖励模式，对经营管理层的奖励并不是当期一次性付清的，而是按照一定比例先支付一部分，其余奖金被转入专门账户，即所谓的“奖金库”。这些剩余的奖励将视情况在以后机器兑现。若以后的EVA降低作为惩罚措施，这部分的奖金会按照一定比例被冲减，这就对管理层起到了约束作用，使他们不仅仅关注公司的短期利益，更要关注长期的发展。同时，奖金库的设置又在一定程度上起到了挽留人才的作用。
(四)理念系统
EVA价值管理的引入，有助于完善公司治理机制，使得传统的企业管理理念产生了重大变革，进而影响到了公司的组织文化。EVA价值管理强调经济意义上的利润，这就更新了传统的“赢利”理念。在公司中，EVA成为了各部门的统一语言。只用以EVA为依据，协同一致，站在股东利益的角度去思考经营，才能为公司谋求最大利益，并且再为股东创造价值的同时，经营者自身也获得了相应的激励。
三、EVA价值管理的优势和不足
(一)EVA价值管理的优势
EVA价值管理在提升企业管理水平，促进企业形成集约化发展模式上有着很大的优势。EVA管理理念强调以股东价值的最大化作为公司经营的最终目标，而其本质正是公司价值的增值。这就将经营者的业绩与股东的利益牢牢联系在了一起，促使经营者不断更新自身的管理理念，提高管理水平。
同时，由于在计算EVA时需要扣除债务成本和股权成本。也就是说，为了使EVA不下降，在没有合适的资金用途时，公司就不能盲目地进行融资。这就在一定程度上遏制了某些上市公司把资本市场当成“提款机”，动辄进行大额融资的操作模式，促使上市公司的管理层如何使现有资金得到最大程度的利用。如果没有好的投资方向，则可以考虑分红，与股东共同分享公司发展的成果。这样一来，企业提高了其资产的使用效率，走上了集约化、可持续的发展道路，也容易获得股东们（尤其是中小股东）的支持。
(二)EVA价值管理的不足
尽管EVA管理有着显著的优势，但它仍不可避免地存在着不足，主要体现在计算繁琐、权益成本难以确定等方面。在进行EVA绩效考核时，为了消减由传统会计带来的影响，在计算时要调整大量的报表项目。若要进行全面的调整，那么所涉及的项目将多达200多个，这显然加大了业绩考核的成本。为了便于实际操作，就有企业根据自身情况减少了需要调整的项目。目前，大多数企业把所要调整的项目控制在了15项左右，这就方便了实务操作，但却又带来了EVA计算中全面随意性的问题。
资本成本是EVA计算中不可或缺的一个变量因素，同时也是最难以确定的一个变量，尤其是在
摘自：毕业论文任务书www.udooo.com
权益成本的确定问题上，一直没有很好的解决方案。由于我国目前资本市场尚不健全，公司的股价往往很难反映出其实际经营水平，所以以此为依据计算公司的权益成本是不太科学的。目前，我国的国资委暂时设定5.5%作为央企的综合资本成本率，而这一设定是否合适，仍然有待于时间的检验。
四、EVA在我国的运用情况及展望
2001年，EVA价值管理理念由欧美引入中国。思腾思特咨询公司在上海设立了分公司，使EVA理念走入了中国企业的实践操作中。此举得到了许多知名公司CEO的积极响应。他们在企业管理的具体实践中吸纳了EVA的理念，既完善了本公司的管理，又丰富了EVA的理论体系，使其更加适合中国的国情。许多知名上市公司，如青岛啤酒、东风汽车、TCL集团、华为技术、中国移动等相继宣布在今后的业绩管理中将引入EVA的考评办法。其中有很多公司都收效甚佳，在采用EVA价值管理后，不仅公司本身取得了引人注目的成长，并且其股价也大幅上扬。这说明，EVA的管理理念在我国的资本市场也颇受欢迎。国务院国资委决定从2010年起，在央企中全面推行以EVA为中心的经济增加值考核。国资委计划分三步推进实施：第一步，在2004—2006年的考核任期内，主要任务是调研总结，拟出具体实施方案，并于2006年起在试点企业直接推行。第二步，在2007—2009年任期内，提倡央企引入EVA价值管理理念，再选出一批央企进行模拟操作，并在2007年起在这些企业正式推行。第三步，大范围推广EVA价值管理导向的理念，并在2010—2012年任期内，全面引入EVA考核。
国资委对央企实施EVA价值管理的最终目的，是为了实现企业的集约化、可持续发展。而采取分步推进、稳扎稳打的方式引入EVA，则是为了让EVA更好地“本土化”，使这一“舶来品”能够适应中国的国情。相信随着央企引入EVA后成效的显现以及我我国资本市场的不断完善，将会有越来越多的企业在经营中引入EVA价值管理模式，从而使中国企业能够在更高的平台上发展。