我国中小民营企业知识型员工流失问题分析学位

我国中小民营企业众多，对知识型员工的需求量很大。但是由于规模和实力的限制，中小企业本身对知识型员工的吸引力不高，在招募知识型人才方面比较困难；中小民营企业之间为争夺人才展开了激烈的竞争，企业为留住知识型人才要付出远超过企业能够承担的成本。因此企业陷入了留住人才和节约成本矛盾的困境，知识型人才缺失的问题成为制约民营企业发展的瓶颈。

一、知识员工的概念

美国著名的管理大师彼得.德鲁克首先提出了“知识员工”的概念，他认为知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品而是思想活动”。其后，Manfred Kochen于1984年在《A New Concept to Information Society》一书中提出了更具体的定义，他认为知识工作应该是“资讯主导”、“知识密集”、“制造知识”的集合体。Frances Horibe在她的《Managing Knowledge Workers》一书中将知识员工定义为“创造财富时用脑多于用手的人们”，她认为知识员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
知识型员工与普通员工相比，具有异质性。知识员工的异质性是指知识员工所具有的区别于普通员工的独特的特点。异质性主要表现在：一是异质性能力。高度自我管理能力，他么能有效利用时间，合理安排工作，除了完成组织规定的职责外，还会做工作范围以外的工作；创新能力，知识员工具有灵活的思考风格，富有多种多样的知识和独特的经验，能够在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况。二是异质性价值。蔑视传统权威，知识员工相信他们内在的工作方式、基本动力和进一步发展的专长，他们可能从自己和自己的工作中提出见解，，日常琐事、官僚拖沓作风或重复性的工作是他们难以忍受。三是异质性需求。外在和内在激励需求，经济需要必须要满足，但知识员工是被工作本身和完成创造性的、挑战性的任务的热情所激励的；流动性强，出于对自己职业发展和发展前景的强烈追求，知识型人才的流动成为普遍现象。

二、中小民营企业知识型员工流失的原因

第一，民营企业实力的不足。企业实力的不足无法满足知识型员工的异质性需求。主要表现在：一是我国中小民营企业由于资金实力有限,提供给员工的薪酬、福利和培训机会较少，民营企业的知识型员工所获得的薪酬及待遇远远不及他们的预期，会产生薪酬待遇与贡献不相称的不满；二是民营企业的知名度较低，企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位, 知识型员工大多具有较高的学历，会产生企业知名度与本人学历知名度不对等的想法；三是注重个人发展是知识型员工的共性, 他们更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作, 他们对于知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们希望到实力雄厚、具有良好的企业文化的企业工作, 获得更多的锻炼机会，以丰富工作经验，实现个人价值增值, 这种个性决定了其本身有较高的流动意愿。为了追求更高的薪酬待遇、更多的培训机会、更高的社会地位或更稳定的工作，知识型员工会选择向外流动。
第二，民营企业家族式的管理理念。家族式管理的理念和知识员工的异质性价值特点相违背。一是家族式管理的民营企业的主要高层管理人员是具有血缘关系的亲人，缺乏对知识

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型人才的信任和授权，缺乏对知识员工的尊重。由于知识能力得不到应有的尊重和晋升空间的限制，知识型员工会选择跳槽，寻找更好的发展空间。二是民营企业由于人力资源管理制度的不完善，在员工的聘任和留用上,主要依靠人情和关系,缺乏合同和制度约束，员工来去比较自由。三是民营企业管理者在企业内部沟通协调上的时间精力投人十分有限, 难以真正了解作为企业骨干的知识型员工的发展期望。在缺乏有效沟通的情况下, 很多高级的人才都有着过渡心态和短期工作的想法, 当双方出现其它的不愉快的事情时, 极容易引发这些员工的流失。
第三，民营企业文化的缺失。企业文化的缺失影响知识型员工异质性能力的发挥。我国很多中小民营企业的企业文化就是企业家的文化，但自发形成的企业家精神只有较低层次的经济理念、经济价值观，忽略员工精神层面的价值观培养。企业内部缺乏凝聚力，知识员工将自己看作“打工者”，不能融入到企业中，缺乏认同感和组织支持感，为了完成任务而工作，缺乏和奉献精神；员工间的关系淡薄，缺乏团队合作的意识，工作场所氛围冷淡，导致员工丧失创业与热情，不关心企业的生存与发展，并逐渐减少自己对工作的贡献，最后流动到其他企业去。

三、中小民营企业留住知识型员工的策略

第一，寻求企业与知识型员工异质性能力的匹配。针对知识型员工的异质性能力在民营企业得不到充分的发挥的问题，民营企业要从选人和留人两个角度寻求企业与知识型员工异质性能力的匹配。因此，要在知识型员工招聘中加强甄选。
“良驹能历险，耕田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。”在招聘时通常有这样一个原则：我们需要最合适的人，而不是最好的人。民营企业在知识型员工选择前，要认真务实的分析企业现阶段需要何种能力、何种学历的人才。招聘时，根据工作分析和岗位分析的结果选择合适的人才，不要一味的追求高学历高技能。
同时，企业在招募人才时，应留意人才在组织中有没有发展的机会，如果机会不大，即使能够将人才留下，但不能够保证人才的忠诚。因此，观察候选人的发展方向是否符合公司的核心技能，是不是与竞争策略相符合是企业建立人员招募和筛选的重要原则。
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二、满足知识型员工的异质性需求。

一是采取多样化的激励政策。企业要将激励计划置于企业的战略高度层次，采取多样化的激励政策。首先，要在知识型员工中施行有市场竞争力的薪酬政策，满足知识员工生活的需要；创造舒适的工作环境，提供良好的工作条件。其次，要对知识员工进行内在的激励，如提供更具挑战性的工作，肯定员工的个人价值，鼓励员工提出创意，对员工进行人文关怀，提高对员工的感召力，激发员工的工作等。二是设计合理的绩效考核机制。企业要设计合理的绩效考核机制，对员工的工作结果进行评估，并将薪资与考核结果紧密联系在一起, 增加透明度, 确保薪资激励的公平性。要及时与员工反馈沟通,对高绩效的员工要给与精神和物质激励，对绩效不显著或绩效差的员工要鼓励他们找出原因，给与改进的机会。
三是知识型员工的培训和职业生涯规划设计。对知识型员工来说, 高工资只是吸引他们加入这个组织的一张门票, 而提供快速发展通道却是激励高绩效的最有效方式[5]。通过对知识型员工进行职业生涯设计, 并以此为依据有步骤、有计划地对员工进行培训是民营企业新的凝聚力之所在。中小民营企业应把组织职业生涯管理和个人职业生涯管理较好地结合起来, 站在员工的角度帮助其设立个人职业发展规划。由于知识型员工对自己专业十分忠诚, 企业应该在他们的职业发展历程中及时给予面向未来的职业培训。只有这样才能获取企业所需的人才, 才能不断地提高企业员工的素质, 才能使知识型员工产生归属感, 提高他们对企业的忠诚度。
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三、促进知识型员工异质性价值的认同。

一是培养知识型员工的共同愿景。民营企业要加强企业的组织文化建设，培养知识员工的共同愿景。主要从以下几个方面着手：其一，全面了解知识员工的个人愿景，了解知识员工来企业工作的动机以及希望企业在其实现个人愿景的过程中提供什么样的支持；其二，充分尊重知识员工的个人愿景，只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的愿景时，它才能成为共同愿景。协调好知识员工的个人愿景与组织愿景之间的关系，使共同愿景对知识员工个人愿景的调整发

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生潜移默化的作用；其三，科学建立知识员工的共同愿景；其四，努力实现知识员工的共同愿景。共同愿景一旦建立就要将其内化为知识员工的信念和行为，与知识员工的个人愿景有机的结合起来，实现组织愿景的同时实现个人愿景。
二是改变管理方式，尊重人才。民营企业管理者要提高自身素质，改变任人唯亲的用人方式，给与知识员工充分的信任和授权，使员工能得到与工作能力相匹配的晋升机会；管理者要树立以人为本的管理理念，重视人才，尊重知识员工的知识和能力，创造好的环境和条件促进知识型员工的全面发展，在共同目标的引导下实现知识型员工的自我管理。改变传统的“一人说了算”的决策方式，认真倾听员工的意见和建议。 “士为知己者死”，知识型员工只有受到了尊重，才会心甘情愿地留在企业并为企业奋斗终生。
第四，加强知识型员工的心理特征把握。由于知识员工属于高智力的群体，管理者必须善于了解和把握他们独特的心理特征，洞悉他们内心的心理需求，有的放矢的为他们营造能够发挥其创新能力的环境条件和组织气氛。在知识经济的时代，知识管理的核心是创新知识、分享知识和应用知识，更注重发挥群体、团队的集体力量，以使知识企业具备更强的生存能力。首先，要了解知识员工的创造性心理，将知识员工的动机、人格和心理健康同他们的创造性能力结合起来，充分发挥他们的创新的潜力。其次，要关注知识员工的人际关系心理，在企业内建立良好的人际关系氛围，为知识员工创造一个愉悦舒畅的人际关系环境。第三，注重知识员工的心理需求层次，掌握他们的内驱力，满足他们的心理需要。第四,要了解知识员工的心理障碍。由于社会竞争的压力比较大，工作比较紧张，收到外界的诱惑比较多，容易使知识员工的心理产生波动甚至产生心理失衡。管理者要关注知识员工的心理健康，通过改善人际关系、调节情绪、休息休检测、公费旅行等方式缓解他们的心理压力。
（作者单位：中南财经政法大学）