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摘要： 价值工程是一种研究如何以最低寿命周期成本实现产品或工程项目基本功能的方法。论文探讨了环境工程价值团队的组织形式、团队成员的选择和组成等组织设计问题，以助于价值工程在环境工程项目中有效地运行。
Abstract： Value engineering is a method to find out how to realize basic functions of products or engineering projects with the lowest life cycle cost. The paper has explored some organization design problems in value team such as organizational form， selection and composition of team members in environmental projects in order to help value engineering run effectively in environmental projects.
关键词： 环境工程；价值团队；组织设计
Key words： environmental projects；value engineering；organization design
1006-4311（2012）30-0003-03
0引言
价值工程（VE），又称价值分析（VA）和价值管理（VM），产生于20世纪40年代末期，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。按照国标GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》的定义，价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析。不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想和管理技术。其目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。价值工程管理技术在美国、日本等发达国家公共领域和私人企业中的推广应用已经有几十年的历史，并取得了巨大成果。我国自1978年引入价值工程以来，价值工程的理论与实践应用有了一定的发展，但由于国家有关部门和专业人士对价值工程的重视程度不够，价值工程的应用领域还比较狭窄，仅仅局限于工业领域。同时，价值工程专业人才也十分缺乏。
随着政府和人民对环境的日益重视，我国环保事业进入了高速发展的时代。政府对水污染控制工程，大气污染控制工程，固体废弃物处理处置工程等环保项目的投资日益增大，从事环境工程的人才越来越多，竞争也就越来越强烈。然而纵观环境工程的发展历史，可以发现国家政府部门注重方针政策的制定与实施，科研工作者侧重于各种污染物处理技术的开发，而忽略了环境工程项目的经济效益问题。然而经济效益是除先进技术之外能够提高竞争力的关键因素。如何降低成本，提高环境工程项目的经济效益成为了环保工作者亟待解决的重大课题。而价值工程正是提高环境工程项目经济效益的有效手段。本文主要研究价值工程团队如何在环境工程项目中组织起来并且有效地运行，以促进价值工程在环境工程领域的应用。
1价值研究团队在环境工程项目中的组织设计
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须对组织活动进行设计。组织设计内容一般包括：组织形式；组织结构；团队成员的选择和组成；团队成员的任务分配等。
1.1 价值研究团队的组织形式—项目团队价值研究团队可以通过项目团队的形式组织起来。因为价值研究实际上就是项目，它符合一个项目的所有标准：①它是独特的；②它是临时性的组织，受到预算、时间和资源的限制；③它是一个动态的过程；④它有一定的目标；⑤它强调团队合作精神；⑥有利益相关者参与决策；⑦团队成员的增减具有灵活性；⑧其工作结果具有不可逆转性；⑨它有着特定的委托人，即项目的资金提供者和结果需求者；⑩团队建设是团队成功的保证。因此，价值工程可以作为某个持续项目的一部分，或者作为完全独立的项目列入环境工程项目组织管理体系中。
1.2 环境工程项目的组织结构分析项目组织是按照项目的目标以一定的形式建立起来的组织。项目组织由项目负责人领导，在规定的时间和资金范围内完成任务。项目组织成员由组织各部门专业人才构成。在项目规定时期内，所有成员仅向项目经理负责，不再听命于原部门主管的指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目组织结构从不同的角度去分类，会有很多种不同的结果。按目前国际上通行的分类方式，环境工程项目的组织结构可以分为职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
1.2.1 职能型组织结构职能型组织结构亦称
1.2.3 矩阵型组织结构矩阵式组织是介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式。在矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。矩阵型组织结构能够平衡目标，协调功能，避免资源重置，但项目成员往往处于多头领导状态，项目管理权力较难平衡。由于价值研究在定性分析和定量分析的基础上综合了环境工程的经济因素和技术因素，它在一定程度上可以协调成本控制部门和质量控制部门之间的矛盾，所以价值研究工作同样适用于矩阵型组织结构的环境工程项目。此时的价值研究工作同样可以设置为一个单独的项目，该项目可以由成本控制部门负责人、质量控制部门负责人或者直接由环境工程项目总经理领导。
1.3 环境工程价值团队成员的选择和组成价值团队的目标决定了团队成员的选择和组成。环境工程价值分析的目标是以最少的成本实现必要的使用功能，以提高环境工程项目的经济效益。因此价值团队成员必须包括价值工程专家、环境工艺设计人员、工程造价专业人员、施工部门人员、项目管理专家、技术专家和财会人员。在特定情况下，还需要项目总目标的提出者—业主代表的参与。
价值团队需要各个专业的人才，实现团队工作效果大于每个成员业绩的叠加的目标。因此团队成员的选择应该满足下面几个条件：①具有特定的专业技术能力；②具有较宽的专业知识面，对工程项目具有系统和整体的认识；③能克服狭隘的部门主义，站在整个企业的立场上进行方案设计；④具有团队合作精神；⑤具有一定的人际沟通能力；⑥具有很强的学习适应能力。此外，团队成员数量的多少也会影响整个团队的工作效率[4]。价值工程在环境工程中的应用是一个相对复杂的过程，如果团队成员过少，项目中的某些细节或关键问题和需要改进或创新的方面可能会被忽略，导致的直接结果是不能达到预定目标。相反地，如果团队成员过多，可能造成价值研究项目资金成本过大，讨论时间过多且较难达成一致，或形成“个人搭便车效应”。因此环境工程项目在价值团队成员的配置上，应该在必要的部门（如管理部门、设计部门、施工部门）里面选择精干人员。
1.4 价值团队负责人的选拔和工作任务价值团队负责人就是监督价值团队成功得达到既定目标的人。根据之前的分析，在职能型组织结构中，价值团队的负责人由环境工程项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任；在项目型组织结构中，价值团队负责人就是具有一定价值管理资质的项目经理；在矩阵型组织结构中，价值团队负责人可由项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任，也可以直接由环境工程项目总经理担任。
价值研究工作的成功与否与价值团队负责人的关系极大，因此价值团队负责人的选拔和培训应该注重素质和能力两个方面，根据以往工程项目的组织建设经验，对于项目负责人的素质应该具有以下要求：①较强的技术背景；②成熟的人格；③讲求实际；④使项目成员保持振奋；⑤和高层主管有良好的关系；⑥有不同部门的工作经验；⑦临危不惧；⑧具有创造性思维；⑨把完成任务放在第一位。价值团队负责人的任务是复杂的，这就要求负责人具有高度的灵活性、适应性、领导能力、组织能力、协调能力、交流技巧、处理冲突与矛盾的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的价值团队负责人，需要有坚强的性格、高超的管理能力和熟练的技术手段。
和项目团队一样，价值团队会经过组建阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段这四个过程。在组建阶段，价值组成员刚开始一起工作，对自己和其他成员的职责和角色都不是很了解，这时就需要价值团队负责人积极做好宣传工作，给团队成员讲述项目成功能够带来的效益，描绘美好蓝图，并给出时间和资金的限制，使团队每个成员对项目目标有全面的了解。随着成员对自己和合作伙伴角色与职能的了解，团队进入激烈冲突的磨合阶段，他们会发现现实与理想不一定完全一致，同事之间可能会发生利益冲突，资金和时间控制过于严格，实现目标的难度太大。这时候，价值团队负责人就应该积极与各个成员进行沟通，理解成员的抱怨，协调成员之间的关系，共同分析并解决他们所关注的问题。当团队经过共同努力度过了磨合阶段，成员相互理解，相互支持，密切合作，并且开始熟悉和适应新制度和工作程序，团队就逐渐趋于规范并具有一定的凝聚力。此时的价值团队负责人应该减少指导性工作，给予团队成员个性发挥的自由空间，使团队建立起互相让步、互相协作、互相帮助、互相关爱等团队协作的精神氛围。经过了规范阶段，团队的结构完全实现功能化，团队成员能够共同努力积极投入到当前的工作任务中，以较高的效率实现共同目标。在这一阶段，价值团队负责人应该关注成本和进度等具体工作情况，同时关注成员的成长和发展，对他们进行培训和辅导，并对他们的工作业绩作出评价。
2结束语
价值工程团队对提高环境工程项目经济效益起着重要作用。本文只是探讨了价值工程团队在环境工程项目的组织问题。在现实的经济生活中，不同的环境工程项目有自身的特点。要研究如何在环境工程项目中最大限度地发挥价值工
参考文献：
国家标准：《价值工程基本术语和一般工作程序》（GB8223 -87），中国标准出版社，1988.
杨艳芳.工程项目管理组织结构的基本形式概述[J].山西建筑，2004，30（13）132-133.
[3]马晓平，董昊，苏妮娜.企业并行工程团队组织问题研究[J].商业研究，2003，（23）.
[4]王志.论价值工程团队的组织与运行[J].价值工程，2006，（04），57-58.
Abstract： Value engineering is a method to find out how to realize basic functions of products or engineering projects with the lowest life cycle cost. The paper has explored some organization design problems in value team such as organizational form， selection and composition of team members in environmental projects in order to help value engineering run effectively in environmental projects.
关键词： 环境工程；价值团队；组织设计
Key words： environmental projects；value engineering；organization design
1006-4311（2012）30-0003-03
0引言
价值工程（VE），又称价值分析（VA）和价值管理（VM），产生于20世纪40年代末期，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。按照国标GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》的定义，价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析。不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想和管理技术。其目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。价值工程管理技术在美国、日本等发达国家公共领域和私人企业中的推广应用已经有几十年的历史，并取得了巨大成果。我国自1978年引入价值工程以来，价值工程的理论与实践应用有了一定的发展，但由于国家有关部门和专业人士对价值工程的重视程度不够，价值工程的应用领域还比较狭窄，仅仅局限于工业领域。同时，价值工程专业人才也十分缺乏。
随着政府和人民对环境的日益重视，我国环保事业进入了高速发展的时代。政府对水污染控制工程，大气污染控制工程，固体废弃物处理处置工程等环保项目的投资日益增大，从事环境工程的人才越来越多，竞争也就越来越强烈。然而纵观环境工程的发展历史，可以发现国家政府部门注重方针政策的制定与实施，科研工作者侧重于各种污染物处理技术的开发，而忽略了环境工程项目的经济效益问题。然而经济效益是除先进技术之外能够提高竞争力的关键因素。如何降低成本，提高环境工程项目的经济效益成为了环保工作者亟待解决的重大课题。而价值工程正是提高环境工程项目经济效益的有效手段。本文主要研究价值工程团队如何在环境工程项目中组织起来并且有效地运行，以促进价值工程在环境工程领域的应用。
1价值研究团队在环境工程项目中的组织设计
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须对组织活动进行设计。组织设计内容一般包括：组织形式；组织结构；团队成员的选择和组成；团队成员的任务分配等。
1.1 价值研究团队的组织形式—项目团队价值研究团队可以通过项目团队的形式组织起来。因为价值研究实际上就是项目，它符合一个项目的所有标准：①它是独特的；②它是临时性的组织，受到预算、时间和资源的限制；③它是一个动态的过程；④它有一定的目标；⑤它强调团队合作精神；⑥有利益相关者参与决策；⑦团队成员的增减具有灵活性；⑧其工作结果具有不可逆转性；⑨它有着特定的委托人，即项目的资金提供者和结果需求者；⑩团队建设是团队成功的保证。因此，价值工程可以作为某个持续项目的一部分，或者作为完全独立的项目列入环境工程项目组织管理体系中。
1.2 环境工程项目的组织结构分析项目组织是按照项目的目标以一定的形式建立起来的组织。项目组织由项目负责人领导，在规定的时间和资金范围内完成任务。项目组织成员由组织各部门专业人才构成。在项目规定时期内，所有成员仅向项目经理负责，不再听命于原部门主管的指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目组织结构从不同的角度去分类，会有很多种不同的结果。按目前国际上通行的分类方式，环境工程项目的组织结构可以分为职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
1.2.1 职能型组织结构职能型组织结构亦称
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U型组织。它是按职能来组织部门分工，即从企业从高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。具体地说，职能型组织结构的工程项目在高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，并由各职能部门负责人具体安排落实本部门人员完成相关任务。分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是。但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。职能型组织结构以智能部门为主体，资源相对集中，适用于规模小，以技术为重点，价值研究工作比较简单的环境工程项目。在此类环境工程项目中，推动价值研究工作的人可能是来自项目成本控制或者质量控制部门的价值管理专家。由于职能部门领导者价值工程专业知识的局限性，价值团队的规模比较小，价值研究工作也就不够系统，不够全面。1.2.2 项目型组织结构项目型组织结构就是将项目的组织形式独立于公司职能部门之外，由项目自行负责其具体工作的一种组织管理模式。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行自主管理。项目型组织结构目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作，适用于大型、复杂或者刚开始应用价值工程的环境工程项目。此时，价值研究项目就可以作为独立的项目设置在环境工程项目中，项目经理由具有一定价值管理资质的专家担任。这样一来，价值研究工作就能够系统而全面的开展。1.2.3 矩阵型组织结构矩阵式组织是介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式。在矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。矩阵型组织结构能够平衡目标，协调功能，避免资源重置，但项目成员往往处于多头领导状态，项目管理权力较难平衡。由于价值研究在定性分析和定量分析的基础上综合了环境工程的经济因素和技术因素，它在一定程度上可以协调成本控制部门和质量控制部门之间的矛盾，所以价值研究工作同样适用于矩阵型组织结构的环境工程项目。此时的价值研究工作同样可以设置为一个单独的项目，该项目可以由成本控制部门负责人、质量控制部门负责人或者直接由环境工程项目总经理领导。
1.3 环境工程价值团队成员的选择和组成价值团队的目标决定了团队成员的选择和组成。环境工程价值分析的目标是以最少的成本实现必要的使用功能，以提高环境工程项目的经济效益。因此价值团队成员必须包括价值工程专家、环境工艺设计人员、工程造价专业人员、施工部门人员、项目管理专家、技术专家和财会人员。在特定情况下，还需要项目总目标的提出者—业主代表的参与。
价值团队需要各个专业的人才，实现团队工作效果大于每个成员业绩的叠加的目标。因此团队成员的选择应该满足下面几个条件：①具有特定的专业技术能力；②具有较宽的专业知识面，对工程项目具有系统和整体的认识；③能克服狭隘的部门主义，站在整个企业的立场上进行方案设计；④具有团队合作精神；⑤具有一定的人际沟通能力；⑥具有很强的学习适应能力。此外，团队成员数量的多少也会影响整个团队的工作效率[4]。价值工程在环境工程中的应用是一个相对复杂的过程，如果团队成员过少，项目中的某些细节或关键问题和需要改进或创新的方面可能会被忽略，导致的直接结果是不能达到预定目标。相反地，如果团队成员过多，可能造成价值研究项目资金成本过大，讨论时间过多且较难达成一致，或形成“个人搭便车效应”。因此环境工程项目在价值团队成员的配置上，应该在必要的部门（如管理部门、设计部门、施工部门）里面选择精干人员。
1.4 价值团队负责人的选拔和工作任务价值团队负责人就是监督价值团队成功得达到既定目标的人。根据之前的分析，在职能型组织结构中，价值团队的负责人由环境工程项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任；在项目型组织结构中，价值团队负责人就是具有一定价值管理资质的项目经理；在矩阵型组织结构中，价值团队负责人可由项目成本控制部门或者质量控制部门负责人担任，也可以直接由环境工程项目总经理担任。
价值研究工作的成功与否与价值团队负责人的关系极大，因此价值团队负责人的选拔和培训应该注重素质和能力两个方面，根据以往工程项目的组织建设经验，对于项目负责人的素质应该具有以下要求：①较强的技术背景；②成熟的人格；③讲求实际；④使项目成员保持振奋；⑤和高层主管有良好的关系；⑥有不同部门的工作经验；⑦临危不惧；⑧具有创造性思维；⑨把完成任务放在第一位。价值团队负责人的任务是复杂的，这就要求负责人具有高度的灵活性、适应性、领导能力、组织能力、协调能力、交流技巧、处理冲突与矛盾的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的价值团队负责人，需要有坚强的性格、高超的管理能力和熟练的技术手段。
和项目团队一样，价值团队会经过组建阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段这四个过程。在组建阶段，价值组成员刚开始一起工作，对自己和其他成员的职责和角色都不是很了解，这时就需要价值团队负责人积极做好宣传工作，给团队成员讲述项目成功能够带来的效益，描绘美好蓝图，并给出时间和资金的限制，使团队每个成员对项目目标有全面的了解。随着成员对自己和合作伙伴角色与职能的了解，团队进入激烈冲突的磨合阶段，他们会发现现实与理想不一定完全一致，同事之间可能会发生利益冲突，资金和时间控制过于严格，实现目标的难度太大。这时候，价值团队负责人就应该积极与各个成员进行沟通，理解成员的抱怨，协调成员之间的关系，共同分析并解决他们所关注的问题。当团队经过共同努力度过了磨合阶段，成员相互理解，相互支持，密切合作，并且开始熟悉和适应新制度和工作程序，团队就逐渐趋于规范并具有一定的凝聚力。此时的价值团队负责人应该减少指导性工作，给予团队成员个性发挥的自由空间，使团队建立起互相让步、互相协作、互相帮助、互相关爱等团队协作的精神氛围。经过了规范阶段，团队的结构完全实现功能化，团队成员能够共同努力积极投入到当前的工作任务中，以较高的效率实现共同目标。在这一阶段，价值团队负责人应该关注成本和进度等具体工作情况，同时关注成员的成长和发展，对他们进行培训和辅导，并对他们的工作业绩作出评价。
2结束语
价值工程团队对提高环境工程项目经济效益起着重要作用。本文只是探讨了价值工程团队在环境工程项目的组织问题。在现实的经济生活中，不同的环境工程项目有自身的特点。要研究如何在环境工程项目中最大限度地发挥价值工
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程的经济潜力，还必须通过一系列措施促进价值工程在环境工程项目中的应用，在实践中不断探索并把握价值团队的组织和运行规律，才能提高价值工程的应用效率。参考文献：
国家标准：《价值工程基本术语和一般工作程序》（GB8223 -87），中国标准出版社，1988.
杨艳芳.工程项目管理组织结构的基本形式概述[J].山西建筑，2004，30（13）132-133.
[3]马晓平，董昊，苏妮娜.企业并行工程团队组织问题研究[J].商业研究，2003，（23）.
[4]王志.论价值工程团队的组织与运行[J].价值工程，2006，（04），57-58.