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摘要： 滇东火电厂在建设过程中充分运用项目管理的理论，通过对进度、费用、质量、安全的实践情况进行全面的总结和分析，进而确定PMC管理模式在大型火电工程建设中的可行性和优劣性。
关键词： 项目管理火电工程 应用
Abstract: in power plant in the construction process to make full use of the theory of project management, according to the schedule, cost, quality, safe practice to conduct a comprehensive summary and analysis, and then determine the PMC management mode in large thermal power project co
Key words: Power Engineering Project Management
滇东项目采用的PMC管理模式不是国际上的标准模式，仅仅是PMC模式在国内电力建设过程中的应用雏形—电力工程建设委托模式。滇东工程作为一个大型的火电建设项目，在建设过程中充分利用了目前已被广泛应用的现代化的管理技术和方法，最终很好地实现了管理目标。
(2) 编制各类进度计划按照进度计划编制的科学流程进行，并利用目前比较先进的进度管理软件P3/EC。
(3) 项目进度计划的编制是建立在对市场的充分研究和对项目本身全面分析的基础上的，并综合考虑了工程工期定额、现场施工条件、市场预测和资金预算等多种因素，保证计划的可操作性。
(2) 建立严格的项目管理工作例会制度，主要有月度计划会、专题进度计划会。
(3) 建立从上到下、专人负责的工程量统计网络，保证了统计数据的及时、统一和真实。通过编制S曲线、表格和直方图等多种形式，直观地反映了各分项工程的完成情况和总体走势。
(4) 针对关键路径成立专题小组，重点跟踪设备供货、设备缺陷处理，定期检查督促施工、调试进度，加强各单位之间的协调力度，定期组织召开有关专题会议，解决影响施工和调试的问题。
(5) 建立较为严密的合同结构，对进度等问题都进行了较为严格的合同约定，如施工合同约定如果施工单位未能按期完工，应按工程结算价的一定比例向发包方赔偿，最高不超过结算价的10%。
(2) 因为滇东项目是国家“西电东送”的重点工程之一，云南省政府、集团公司多次要求加快工程进度提前发电。为此进行了两次里程碑调整工期6个月,导致工程中期的施工计划进度比例调大，施工单位很难及时调整各种资源满足进度的需要；另外，设备厂家的交货时间也很难进行协调，致使有些月份的实际施工进度滞后于四级进度。
由于滇东项目主体工程施工费用采用收口概算费用下浮一定比例进行总费用控制，所以在施工过程中仅仅采用赢得值（即已完工程计划费用）来控制施工单位的工程款支付进度，而没有测算已完工程实际费用。
(2) 滇东项目对设计方案的优化给予高度重视。在方案设计阶段，聘请专家对设计方案进行优化选择，不仅从技术上，更重要的是从技术与经济相结合的角度，进行充分的论证。
(3) 在工程建设过程中，项目管理部与监理单位通力配合，严格控制增减工程签证，做好现场原始资料记录，完善工程签证费用审核拨付流程，严格控制住工程签证关口，保证了建设费用的有效控制。
(4) 根据工程的需要，项目管理部依据合同按时编写周、月及年度资金需用计划。业主根据资金需用计划能够及时、准确地融资，即节约了提前融资的费用，又确保了工程进度的需要。
(5) 根据工程进度和现场的需要，及时向项目业主反馈信息，制定付款的先后顺序，保证紧急的设备和工程施工付款及时到位，从而为工程的按期完工创造条件。
(2) 项目虽然很好地实现了进度目标，节省了许多进度费用，带来了提前发电的效益，但同时赶工期也超支了许多质量费用，比如商业运行前缺陷较多，处理缺陷花费了大量的人力、物力和财力，同时也增加了运行期间的维护和修理费用。
关键词： 项目管理火电工程 应用
Abstract: in power plant in the construction process to make full use of the theory of project management, according to the schedule, cost, quality, safe practice to conduct a comprehensive summary and analysis, and then determine the PMC management mode in large thermal power project co
摘自：毕业论文答辩流程www.udooo.com
nstruction feasibility and advantages and disadvantages.Key words: Power Engineering Project Management
滇东项目采用的PMC管理模式不是国际上的标准模式，仅仅是PMC模式在国内电力建设过程中的应用雏形—电力工程建设委托模式。滇东工程作为一个大型的火电建设项目，在建设过程中充分利用了目前已被广泛应用的现代化的管理技术和方法，最终很好地实现了管理目标。
1 进度管理
滇东项目因其建设周期长、技术难度大、工程造价高、受气候和资金影响大，必须进行严格的进度管理，才能保证按期保质完成工程建设任务。滇东项目首先对整个工程进行工作分解，绘制工作分解结构图（WBS）。绘制带控制性的总体网络计划，以此来控制工程总进度。1.1 进度管理情况
滇东项目实施六级计划管理，以适应决策层、管理层和执行层的不同需要，整个项目计划采用国际先进的计划管理软件P3EC进行编制。滇东项目在实施进度计划时，检查各计划是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，以保证建设工作的顺利开展。1.2 进度管理经验
1.2.1进度计划管理的成功经验
(1) 建设计划按层次分有零级～五级进度计划，按内容分有设计、材料采购、专题工作等各类计划，这些计划组成了滇东项目较为完善的进度计划体系。(2) 编制各类进度计划按照进度计划编制的科学流程进行，并利用目前比较先进的进度管理软件P3/EC。
(3) 项目进度计划的编制是建立在对市场的充分研究和对项目本身全面分析的基础上的，并综合考虑了工程工期定额、现场施工条件、市场预测和资金预算等多种因素，保证计划的可操作性。
1.2.2 进度控制的成功经验
(1) 制定了较为完善的绩效考核管理制度。月度考核：单独拿出施工合同价0.5%作为进度考核金，根据每月完成的月度计划情况和里程碑计划等进行考核。(2) 建立严格的项目管理工作例会制度，主要有月度计划会、专题进度计划会。
(3) 建立从上到下、专人负责的工程量统计网络，保证了统计数据的及时、统一和真实。通过编制S曲线、表格和直方图等多种形式，直观地反映了各分项工程的完成情况和总体走势。
(4) 针对关键路径成立专题小组，重点跟踪设备供货、设备缺陷处理，定期检查督促施工、调试进度，加强各单位之间的协调力度，定期组织召开有关专题会议，解决影响施工和调试的问题。
(5) 建立较为严密的合同结构，对进度等问题都进行了较为严格的合同约定，如施工合同约定如果施工单位未能按期完工，应按工程结算价的一定比例向发包方赔偿，最高不超过结算价的10%。
1.3 进度管理存在的问题及原因分析
(1) 计划管理的技术手段还不是很先进。虽然最初的计划编制利用了先进的进度管理软件P3/EC，但在具体的项目执行过程中主要还是利用Office工具软件，这使得进度计划的动态性管理难以有效实施。主要是由于工程里程碑计划工期经常变动，不能有效地利用P3/EC软件；另外，许多施工单位不会使用此先进软件，他们也不愿意因此增加成本支出。(2) 因为滇东项目是国家“西电东送”的重点工程之一，云南省政府、集团公司多次要求加快工程进度提前发电。为此进行了两次里程碑调整工期6个月,导致工程中期的施工计划进度比例调大，施工单位很难及时调整各种资源满足进度的需要；另外，设备厂家的交货时间也很难进行协调，致使有些月份的实际施工进度滞后于四级进度。
2 费用管理
2.1费用管理情况
滇东项目施工费用计划编制方法是按子项目分解费用目标，根据费用构成把各类费用按照一定比例分配到各项工作中去。通过收口概算和施工合同内容估算初步施工总费用，然后根据操作的需要估算施工费用总权重为4000000，最后根据每项工作的分配的费用测算出费用权重输入P3软件得出施工费用计划。由于滇东项目主体工程施工费用采用收口概算费用下浮一定比例进行总费用控制，所以在施工过程中仅仅采用赢得值（即已完工程计划费用）来控制施工单位的工程款支付进度，而没有测算已完工程实际费用。
2.2 费用管理的成功点
(1) 采用先进的赢得值法对工程进度款进行控制，确保工程进度款不超付，从而有效降低财务融资等费用。(2) 滇东项目对设计方案的优化给予高度重视。在方案设计阶段，聘请专家对设计方案进行优化选择，不仅从技术上，更重要的是从技术与经济相结合的角度，进行充分的论证。
(3) 在工程建设过程中，项目管理部与监理单位通力配合，严格控制增减工程签证，做好现场原始资料记录，完善工程签证费用审核拨付流程，严格控制住工程签证关口，保证了建设费用的有效控制。
(4) 根据工程的需要，项目管理部依据合同按时编写周、月及年度资金需用计划。业主根据资金需用计划能够及时、准确地融资，即节约了提前融资的费用，又确保了工程进度的需要。
(5) 根据工程进度和现场的需要，及时向项目业主反馈信息，制定付款的先后顺序，保证紧急的设备和工程施工付款及时到位，从而为工程的按期完工创造条件。
2.3 费用管理存在的问题
(1) 项目只应用了两种费用即计划工作的预算费用（BCWS）和已完工作的预算费用（BCWP）,而没有实际测算已完工作的实际费用（ACWP）,只能测算进度偏差和进度绩效指数，而没法测算工程费用偏差和费用绩效指数，从而无法评估和测算其资源费用的执行效果。(2) 项目虽然很好地实现了进度目标，节省了许多进度费用，带来了提前发电的效益，但同时赶工期也超支了许多质量费用，比如商业运行前缺陷较多，处理缺陷花费了大量的人力、物力和财力，同时也增加了运行期间的维护和修理费用。