EPC工程总承包项目管理模式与其风险

摘要：工程管理成败的关键在于工程实施的各阶段能有效防范风险而不是单纯应对风险。如何承担风险，承担多大风险，以及如何化解风险是一个总承包企业不得不关注的问题。本文探讨了EPC工程总承包项目管理模式及其风险管理措施。
关键词：EPC；工程总承包；项目管理模式；风险管理；措施

一、EPC 工程总承包项目管理模式

EPC 总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套怎么写作, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括:
1、设计( Engineer) 。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
2、采购( Procure) 。可能包括获得项目或施工期的融资, 购写土地, 购写包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
3、施工(Construct) 。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。

二、EPC 工程总承包项目管理模式的重要性

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC 模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

三、工程总承包( EPC)项目风险

1、进入新市场决策风险。不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法律规定以及招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包项目的实施，且对标价的高低有相当大的影响。

2、投标时的风险

首先，由于E

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PC 项目工期都较长，项目实施过程中面临着物价的波动，除合同中相关约定，的风险都转移到总包商，因此，承包商在投标报价时，一定要考虑物价波动，既要确保报价优势，又要考虑各方面的风险因素，确保项目利润空间。其次，总包商投标时业主提供的资料粗略，设计和施工方案不明确，实际工作量可能与预估的有较大差异，设备、材料、劳动力费用上涨也可能超出估计。施工中发生的工程量变更或不可预见的情况等不确定因素，报价很容易出现失误。

3、设计风险

设计是EPC 总承包的龙头，是项目管理全过程中的重要组成部分，设计所产生的文件是总承包项目管理中采购以及施工的重要依据。在设计中，EPC 总承包商不仅面临设计质量、部门衔接等技术风险，同时面临自然风险和管理风险。此外，自身设计部门或选择的设计单位技术上是否达标，也是总承包商必须要面对的潜在风险。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，全面、科学、合理的设计同样是成本和工期的保障，对项目总体利润影响很大，因此总承包商要制定相关的工作流程，从根本上规避或减轻设计方面的风险。

4、采购风险

采购风险是指采购过程中由于采购措施不当产生的风险。采用EPC 模式的项目设备材料费用在工程总造价中占有较大的比例，根据国际工程实践分析所得的数据此费用一般可占到60% ～ 70%( 从承包方面统计) 。由此可见加强采购控制对项目的顺利实施起着至关重要的作用。但企业对采购环节的风险一般估计不足、采取的采购措施不当，往往为施工阶段埋下质量、安全、成本、工期等方面的风险隐患。常见物资采购风险有: 采购人员工作失误风险、供货能力风险、运输损失和采购风险、分包商技术缺陷风险、设计变更风险( 如每处变更低于多少金额就不计) 、供应商主体行为风险等。所以，采购物品能否满足施工进度、安全需要，是工期风险发生与否的潜在因素。

5、项目实施的管理风险

在实施过程中，由于分包商只考虑自身利益，造成工作分散，过程费用大，对于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之间交错影响。很多事件处理和发生需要的时间不确定，特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着其他的设备的供应，供应商间信息沟通，也加大了采购时间的不确定性，更容易造成费用的增加和工期的拖延。在时间方面，为压缩工期各实施阶段经常相互交叠，加大了沟通和信息传递的难度。

四、工程总承包项目的风险管理措施

1、重视市场调查和现场考察

市场调查和现场考察是依据工程项目实际情况报价的重要基础工作。市场调查应调查工程所在国的政治、经济、社会风俗、自然环境以及出入境、进出口、外汇、税收等政策及法律规定，同时还应充分了解劳力、材料、设备的市场及变化规律，分析市场的潜力与前景；现场考察是在对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通等条件及当地材料供应考察了解的同时， 还应与业主所提供的有关工程资料结合起来分析，其关注点为法律法规适用度、工程技术方案的成熟度、地基处理方案比较、总平面布置的经济性、废水处理方案比较、防腐工艺选择及消防方案选择，在对各方案比选的基础上，确定相应的职业健康、安全重大危险源，以便预先发现设计、施工、安装中可能出现的不利情况， 采取相应的措施并反映在报价中。

2、投标决策与投标报价

工程总承包项目投标包含两方面的意义： 一是能中标，二是能从总承包项目中盈利。为达到中标取胜，应注重研究投标决策及投标报价的取胜策略。经过风险分析，决定投标的情况通常为：招标项目资金可靠并已落实，风险能通过风险管理转化，工程属于公司主营项目，并且公司能够胜任完成。投标报价的取胜策略应建立在吃透招标文件的基础上， 要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款， 充分理解总承包企业的工作范围， 审核业主对总承包企业的设计要求、施工要求、设备安装运行要求、竣工验收以及任务量与工期的吻合性。投标报价一定要在分析技术标书与商务标书的基础上进行。由于总承包报价是固定总价，报价应不漏项、不错算。下列风险都应在报价中予以提价考虑： 项目前期资料的不确切、地质条件变化、物价上涨、工期过短、性能指标及其他不可预见的情况。

3、设计风险应对策略。

（1）加强设计的组织接口衔接。①设计与采购的组织接口管理。设计部门负责编制设备、材料采购文件的技术部分，编写好的询价技术文件应按规定的校审程序进行校审，并送采购部门准备询价。采购部门对收到的询价技术文件进行核查，并将其与采购部门编制好的商务文件组成完整的询价文件，向投标厂商发出询价；②各专业间组织接口的规范化。可应用设计条件表规范专业间的组织接口，设计条件表的格式应作为总承包公司的作业指导书的内容之一做出规定。