监理企业项目目标成本控制学术

摘要：本文首先介绍项目目标成本责任制工作目标及成本考核指标测算的特点，分析项目目标成本考核原则，通过案例介绍项目目标成本考核实施。
关键词：项目管理；成本；监理；控制
目前在市场激烈竞争的严峻形势下，以较低价中标是监理企业合理之举。提高监理企业项目管理水平，按监理项目各自特点和需求，合理规划配置人、财、物等诸多个要素，将监理项目实施过程中各项经济、技术、质量、安全诸指标结合起来。通过科学手段，将这些设定的指标，分解细化成具体考核目标，形成以监理项目目标成本为重点考核制度。目的是为了挖潜增效，向管理要效益，从而为公司发展积累后劲，做到在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1项目目标成本考核指标测算的特点

1.1标准成本

一般来说，标准成本的考核指标是既定产品数量和质量条件下的标准成本。标准成本是经过精确的调查、分析与技术测量而制定的，是用来评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该测成本”。

1.2费用成本

通常采用费用预算来评价费用中的成本控制业绩。项目费用中心的开支构成了项目的间接成本，相对项目的直接成本来说，间接成本较难确定，因为很难根据公司职能部门的工作质量和怎么写作水平来确定其费用开支。因而在测定费用预算制定中往往采取收集同行业类似职能部门的支出水平；分析各项支出的必要性、金额以及取得的效果来确定费用预算；依据历史经验来编制费用预算等几种方法。

1.3责任成本

项目成本考核主要根据责任成本来进行考核，责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属，具体实施中可以按照以下原则确定责任成本。
（1）某责任中心通过自己的行为能有效地影响一项成本的金额，该中心就要对这项成本负责。
（2）某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，就应该对这些资产或劳务的成本负责。
（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但他参与有关事项，从而对该成本的支出施加重要影响，对该成本也要承担责任。
2项目目标成本考核原则

2.1可控性原则

未来发生的成本耗费是可以通过一定的途径和方法预测的；对发生的成本耗费能够进行计量；对发生成本耗费进行限制和调整。同时具备上述三个条件的成本才属于可控成本。

2.2全面性原则

（1）贯穿于成本形成的各个阶段。
（2）不仅要控制构成实体构成成本，而且要控制经营费用、管理费用。
（3）调动全体员工参与成本控制活动，健全一个完善的成本管理机构，充实成本控制的专职人员。人人、事事按标准定额计划进行成本控制，堵塞漏洞、杜绝浪费，确保成本目标实现。

2.3分段归口管理原则

按照公司—分公司—部门—项目组—岗位—个人顺序实行层层归口管理。

2.4例外管理原则

日常成本控制主要是通过各种成本差异进行分析研究，及时发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进和纠正缺点的措施。为提高效率，管理人员应把工作重点放在属于不正常、不符合常规的关键性差异上。对其进行追本溯源，查明发生原因，采取有效措施，清除不正常差异，这就是成本控制的例外管理原则。
3项目目标成本考核的实施

3.1实施动员

项目目标成本考核的关键在项目，而项目的关键在于总监，因此总监能否接受并配合实施，至关重要。在首推的项目中，指标要做到切实可行，还要考虑考核的延续性。要从改变原先成本目标核算形式，从“要我算”向“我要算”方向转变。从企业、集体、个人三者利益分配关系上，做到企业必保、集体增长、个人兼顾，建立一个长期持久的有效激励机制。

3.2组织保证

成立在总经理领导下，经理办公室牵头、各相关部门参加的项目目标成本考核小组。具体部门为：经营部作为公司承接项目龙头，对项目的整体盈利能力最为了解，最有发言权；工技部负责项目日常质量、安全、资料等考核监督，是直接联系项目的桥梁，熟悉项目的运作能力和水平；人事部主要负责项目人力资源的配置工作，而人力成本是监理项目构成的主要因素，财务部提供项目成本测算依据，反映项目成本成果。

3.3实施步骤

项目目标成本考核执行之初，可以从点到面，循序渐进，条件成熟的项目可以先实行。在直属项目和分公司项目中可先选直属项目试行，其次是分公司。在实施过程中，可能会遇到未能预计到的各种情况需要分析解决，大量的信息需要分解反馈，分步实施就可使项目目标成本考核工作在实施中稳步前进。
4项目目标成本考核实施案例
某仓储项目合同价为80万元，合同工期约 13 个月，预计平均投入人数为每月8名，项目总监同时也是实施责任人。如果其他条件检测设不变，人均工资仍按 4700 元左右计算，该项目考核标准成本费用大致如下：
（1）该项目发生的每月人工费约为 4700×8=37 600 元；实际发生的全部人工费约为（37600+14074）×13=671762元。
（2）每月发生的业务招待费按 3000 计算：该工程实际发生的全部业务招待费约为3000×13=39000元。
（3）该工程的全部营业税为 80万×

5.55%=44400 元（同样企业所得税不纳入考核中）。

（4）该工程的全部零星办公费用（包括低值易耗品）约为50000 元。
（5）该工程的全部技术检测费约为20000元。
以上（1）～（5）项费用合计就构成了该项目的总成本约为825162 元。这就遇到了一个问题：测算后的总成本投入大于总收入，造成理论亏损。但这只是表面现象，究其原因，发生此类情况可归纳为以下几种原因：一是经营需要，全局考虑。公司要对整体的长远利益考虑，在决策中主动放弃一些眼前的利益。为后续承接大项目、效益好项目做准备，是一种有意识的经营行为。凡属于此类情况，公司应站在经营策略高度上，在下达目标成本控制指标中给予充分考虑，必要的话，可以下达负指标，目的是通过项目总监的努力来控制项目成本，尽量达到不亏损或减少亏损。二是仔细测算，全面考虑。某仓储项目测算数据是参照某大酒店改造项目的。实际情况是，普遍存在着一个总监负责两个或更多的项目，专业监理师根据各项目不同实施阶段在各工地穿插工作。所以在下达的目标成本指标中要充分考虑这一因素，要避免人工成本重复计算，应将项目总监及相关人员的工资等费用，按工作量比例分摊入成本。三是挖潜增效，压缩费用。如承接的工程项目本身条件比较苛刻，合同价相对较低的，那就必须同项目实施人（总监）明确，在下达目标成本指标中，就要尽量压缩业务费、办公费等费用开支，目的是为了让公司在实际承受的项

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目成本压力层层传递下去的同时，努力培养一批核算意识强，管理能力强的总监队伍。
5几点启示
（1）为防止目标成本责任考核出现“包赢不报亏”现象出现，增强成本责任人意识，自签订项目成本目标责任状起，每月预留工资总额的 10% 作为风险金。项目结束考核后，未
完成指标的予以扣罚，完成指标的归还责任人。
（2）考虑到目前公司工程项目的实际运作情况，作为项目目标成本责任人总监，同时在管理 2～3 个项目现象普遍存在。因此，一名总监负责的所有项目都必须纳入考核范围，注意防止成本转嫁的现象出现。即使总监负责的全部项目都签订了责任状，也必须严格划分单位工程项目成本，防止“丢卒保车”的情况发生。
（3）对于目前在建而尚未纳入考核的项目，要重点加强控制，尽量划清成本归集对象，努力防止纳入考核的单位工程项目成本计入不考核的单位工程项目。
（4）在项目总监的人选选择时，考核小组必须要根据合同中明确的单位工程项目的内容要求、难易程度、盈利水平，结合目前公司在建工程项目的状况，有选择、有意识地同时安排几位总监候选人；力争做到公开、公平，难易搭配，总体平衡。这不仅有利于提高总监的积极性，使考核更加公平，而且更有利于企业总体盈利水平的提高。
（5）由于设想项目成本责任考核这一方法是从点到面，最终在全公司内推广，所以在正式责任考核办法出台前，应首先让各分公司层面的领导了解，要防止出台的各项考核指标，特别是经济指标明显低于目前分公司对所属工程项目总监的经济指标要求，从而防止造成分公司目前工作的被动。
6结 语
项目目标成本考核，是以此作为平台，以成本目标为重点，将各项指标融入于一体，把设定的指标作为对项目的考核依据。通过定期检查或不定期抽查，以项目目标成本考核结果作为项目考核的重要依据。增强公司管理执行力度，不断提高公司的竞争力。
参考文献
何伯森.工程项目管理的国际惯例[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.
高平，等.建设工程造价管理理论与实务[M].北京：中国计划出版社出版，2010.