谈谈如何建立绩效型医院财会管理模式

1009-4202（2013）12-000-02
摘 要 广义的医院绩效管理的内容包括人事制度、薪酬管理及财务管理等医院日常运营管理的各个方面，而医院财务绩效管理则有助于医院提升经济效益，促使医院通过科学的财务活动、合理的处理财务关系等措施，对医院经济活动中的相关管理工作进行考核分析。本文就针对现阶段医院财务管理过程中绩效管理存在的主要理由进行分析，并提出相应的解决策略。
关键词 绩效型医院 财务管理

一、建立绩效型医院财会管理模式中存在的理由

(一)预算编制策略不够科学

现阶段医院在预算编制过程中最常用的策略为增量预算及减量预算，这种预算策略是在过去水平的基础上进行预算编制，其实就是对过去办法合理性的认同。该策略相对而言比较简便，但是执行过程中没有改善，因循沿袭，久而久之必定导致资源浪费，或者导致预算结果与实际结果存在较大差异。并且在预算编制过程中，实际的预算执行部门并不参与到预算编制中来，因此预算计划与实际的经济业务关联性不强。比如在安排项目预算的轻重缓急排序时，很难保证其合理性，往往本年预算还未安排，又基于实际情况不得不执行某些项目，从而导致“应收及暂付款”项目异常增加。由此可见，传统增量预算或减量预算的策略会对医院各科室创收节支的积极性产生影响，从而影响到医院各项事业发展的均衡性。

(二)预算执行力、约束力不强

在医院日常经营过程中，其预算有着较大弹性，院内各部门在开支管理方面存在一定的随意性，无形中提高了开支标准。预算与决算脱离的现象屡见不鲜，这些均是弱化预算制约作用的表现。比如在资金应用过程中，有些医院领导在安排资金应用时并未按照预算进行，资金审批过于随意，从而导致预算频繁变更，减弱了预算执行的刚性；并且在预算调整过程中的性也无从谈起。

(三)缺乏有效的监督机制

很多医院在预算管理过程中，往往将预算编制作为管理重点，而忽略了预算下达后执行进度的监督管理，从而无法保证预算运转的实际效果。仅靠财会单位一个部门完成预算目标的确定、预算编制及考评等多项工作，使得在对资金使用效果进行评价时，仅能参考财会部门的报销凭证这一指标，与实际情况不相符。财会部门认为科学、合理的预算编制，对于执行单位而言，经常导致资金短缺，无法保证资金使用的有效性等。其实导致这种财会部门与使用单位之间对立理由的根本理由就是缺乏一个有效的监督协调机制。

(四)缺乏有效的绩效分析及评价制度

很多医院在进行财务绩效评价时，所参考的数据缺乏一定的科学性，医院领导对考核数据的收集不够重视，并且在评价过程中没有采用系统分析策略的意识，最终导致制度面指标体系与目标值存在较大差异。并且有些医院在选择评价指标时缺乏科学性与均衡性，比如民营医院对比较务实的财务指标比较重视；而公立医院则比较侧重于与财务指标管理比较密切的指标。此外，不同部门之间在选择评价指标时也容易出现不均衡的情况，虽然财务成本核算标准是统一的，但是部门不同、岗位不同，根据其指标值考核出的结果却存在偏差，比如部门责任比较大，考核结果就会相对较差，反之部门责任相对较小，就有可能获得一个较好的考核结果，这些不公平的现象会影响到员工的工作积极性，从而影响到医院的发展。

二、建立绩效型医院财会管理模式的策略

(一)提高医院相关人员的财务绩效管理意识

态度决定一切，因此要建立绩效型医院财会管理模式，就要从观念上彻底转变医院各阶层员工的思想，引导其意识到财务绩效管理的重要性与现实作用，对医院的财务状况进行共同监督与管理。在实际预算执行过程中，对医院内各项、各个环节的收支做出明确规定，在全院范围内形成一个财务绩效管理的良好氛围，从而建立有效的财务绩效管理制度。此外，要为财务人员提供更多接受再教育的机会，聘请专家、专业咨询结构的讲师对其进行指导、交流，促使其形成良好的财务绩效管理意识。

(二)建立健全预算考核奖惩机制

在预算编制过程中，预算指标要与医院各部门的目标责任相结合，年初医院内各部门要对自身的年度目标予以明确，并提出相应的奖惩措施；每个季度由财务如何建立绩效型医院财会管理模式的相关范文由写论文的好帮手www.udooo.com提供,转载请保留.部门对其预算执行情况进行考核，年终再做决算及内部审计。具体而言，要从以下几个方面进行医院预算管理体制改革：一方面，要引入全面预算，进一步扩大财务预算的范围。随着医改的不断深入，医院不现作为政府行政保护的附属物，而是处于市场经济环境中面向市场，将医院的独立法人地位充分体现出来。而只有引入全面预算制度并将各部门预算进行统一，才能将绩效考评的重要作用充分发挥出来。进一步扩大财务预算的范围，真正实现医院财务管理“效益最大化”的目标。另一方面，要采用科学的预算编制策略。上文也提到现在医院采用的增量预算或减量预算存在难以细化预算项目、透明度差等缺陷，因此引入全面预算制度，并建立相应的考核奖惩机制，可以有效防止这类理由的发生。

(三)建立预算绩效后评价制度

建立预算绩效后评价制度的主要目的是对本期间预算项目的投资效果评价做出总结，同时为下期预算项目管理打下基础。具体而言，可以从以下两个方面着手进行：一方面，设计科学的项目后评价程度，通常包括准备阶段、工作阶段、编制报告书阶段、信息反馈阶段及使用评价结构阶段等几个环节。而预算项目后评价的主要内容包括项目过程、项目效果、社会影响力及项目的持续性评价等几个方面；然后再针对预算项目的实际功能做出全面、客观的评价。另一方面，建立后评价结果的使用机制，以保证评价结果的有效性。在后评价体系中，后评价结果的应用起到决定性作用，其对评价结果信息起到有效的、动态的表达及扩散作用，并且该制还要保证后评价结果在其它项目开发活动中得到应用或参考。

(四)加强财务管理的监管

引入内部制约制度，加强成本管理，将人力、物力、财力等各项资源的作用充分发挥出来，提高医院的综合竞争力及社会影响力。在医院内部开展内部审计监督，将审计检查机制作为医院的常态性管理制度。对采购、基建等资金密集的重要项目加强审核力度，进一步对对外经济合同管理加以规范，在签订相关经济合同时，要实行审批制度，即由主管科室负责人、财务主管、院长等审核。实行财会人员轮岗机制，加强对财会人员的监督及管理。此外，针对财务预算管理要融入零基预算管理理念，该理念下，以往的预算项目及收支水平仅作为参考，而编制来年预算是以零为基点来进行。该策略完全摒弃了以往预算安排及预算执行情况的干扰，按照市场条件对收支项目做出分析及评价，最大程度上减少主观臆断的影响，提高预算管理的科学性与合理性。
三、结语
总之，伴随着医院财务绩效管理的不断完善和发展，财务绩效管理的策略也得到了持续的改善和提高。当然，目前医院财务绩效管理方案仍然存在很多不足，比如预算编制不够科学、缺少有效的监督及评价机制等，但是只要树立绩效管理的意识，结合医院的发展状况不断的去调整和完善，必定可以进一步健全绩效型医院财会管理模式，实现医院的可持续发展。
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