试议项目管理建筑工程项目管理理由与对策

【摘 要】建筑工程项目管理对于建筑企业来说是其发展的战略要求，目的是动态管理以及优化配置生产过程中的诸多要求，以便实现工程项目的社会效益、经济效益以及合同目标，这些都是建筑企业发展和生存的命脉，但是现在很多建筑企业对工程项目的管理仍旧处在粗放的状态，仍然存在约束不严、责任不明以及机制不活等诸多的因素，适应不了新形势的发展要求，需要极大的改变和改革。本文说明了建筑工程的项目管理中存在的问题以及加强工程项目的管理方法。
【关键词】建筑工程项目管理；问题；对策
建筑工程项目的管理是建筑承包单位的一种很有力的工具，不但使建筑承包商控制、计划和实施各种活动的能力有所提升，而且还提供了各种合理运用资源的方法。但是随着市场环境的不断变化，建筑企业传统的管理项目方式受到了很严峻的挑战，暴露出了很多的问题。笔者以多年的工程管理经验，就目前建设工程项目管理中存在的普遍问题，谈谈自己的几点看法。

一、建筑工程项目管理中存在的问题

1、缺乏风险防范和管理的健全机制

风险的防范和管理机制不健全，主要表现在：没有透彻的了解市场，盲目的扩展带来了很多的资源配置和管理覆盖不足的问题，造成了资金的严重枯竭、偿债风险以及贷款的与日俱增等财务方面的危机，没有找准人才流失的深层次的原因，造成了利润的大幅度下滑；建筑的承包单位没有较强的风险意识，把潜在的人才流失、市场变动以及产品研发等风险简单的归咎到生存的恶劣环境以及市场的激烈竞争，没能够认识到自己在风险管理上存在的缺陷。

2、企业对于项目的监管还不到位

企业和项目的权限、职责界限不清，项目管理体系还不够完善，企业没能做到全面的监督，项目的责任考核只是表面功夫、注重形式，配套的措施不够健全或者是执行的力度不够。

3、没有落实好责任成本的管理

在近些年，一些企业一直不能摆脱掉资金紧张、资本积累少、效益水平低的困扰，是因为项目的责任成本没有抓好，先工作再结算，工作结束后不能及时的结算。责任成本的管理中出现问题的最重要的原因是有制度而没有责任、有责任但是执行的不到位。

4、项目的资源配置不够合理。

项目的资源浪费情况十分的严重，主要是因为项目的上级主管企业的项目资源配置的模式还不够成熟规范，其次是由于项目部没能根据自身的工程实际合理的、科学的对资源进行配置，导致资源浪费、不足的状况时有发生，使工程的实际成本增加、经济效益降低。

5、合同管理和项目评估流于形式

企业还没有成充分的认识到测算以及项目评估的作用和地位。有的没有明确测算、评估的权限，没有使用科学合理的方法；有的测算、评估比较滞后，约束与鼓励还不到位，没能进行动态的跟踪考核，致使项目成本管理的控制没有力度，项目的盈亏只能在竣工的时候算总帐。

6、信息的管理不够先进

信息的管理落后主要表现在：没有充分的认识到信息化建设的重要性，没能有效的挖掘出信息化的价值；当前很多的建筑承包单位在信息化建设上停留在单位主页的建设、办公无纸化以及电子邮件的收发处理阶段，没能整体的对系统进行规划；信息化管理对于单位的利润增长，还没有很多的贡献，没有确立其在单位发展战略的地位。

7、没有明确界定项目管理人员的权利、责任和义务

岗位的标准和职责还没有明确，人力资源的责任目标的管理体系还不够合理科学，干得好、干得坏、干得多、干得少挣的钱都一样多，平均主义，这样的管理办法不但使管理的效率有所降低，还会使管理的成本上升，影响到项目团队的凝聚力和战斗力。
8、安全的管理还不够规范
安全管理不规范主要表现在：根据分析一半以上的事故是由于违反劳动纪律、违章操作以及违章指挥而造成的，其中职工违章的操作占的比重最大；新材料、新设备、新工艺以及新技术已经在建筑工程的项目中得到了应用，以前的企业安全操作的规范已经适应不了现代施工的需要，生产与安全存在脱节的情况。
9、施工的生产管理不够规范
施工的准备工作不够充分，整体的计划性不够强，没能编制出有实施性的施工组织的方案：在施工的过程当中，技术的力量不够充足，资源的使用不当，机械设备使用的效率不高，劳务人员没能达到最佳的配置状态等等，常常导致节点的工期不能准时完成，造成重点的工程工期滞后，出现了很多的窝工和赶工的现象，给项目造成了很多没必要的经济损失。

二、加强建筑工程项目的管理方法

1、加强对成本的控制

在项目的成本形成过程之中，需要限制、调节、监督以及指导生产经营中所耗费的费用开支、物质资源和人力资源，将各项生产费用都控制在计划的成本范围内，确保成本目标实现。项目经理在项目的成本控制之中是第一责任人，应当及时的分析和掌握盈亏状况，迅速的做出反应，及时的采取有效的措施。并且项目的预算员还要参加投标书的编制过程。项目在中标之后，要在项目部具体落实完成。建筑企业如果想要增加效益，其根本的途径是使成本降下来，而在建筑管理中成本管理是核心，需要建立起成本管理的运行机制和责任体系，将公司当作建筑成本的管理中心，负责总控制合同成本的目标。还要平衡、综合、调整以及分解合同的单价，确定内部的核算单价，还要制定出目标成本指导性的计划，指导和监督作业层的成本管理与运行，提供出有效的成本控制方法以及其实施的技术支持。

2、加强质量的控制

项目部要以公司确定了的质量目标为基础，将工程质量的目标细化明确，制定出相应质量验收的标准，并且企业质量的验收标准还要比国家验收的标准高。严格的把握材料的质量。甲方和乙方采购的材料全部都要和国家的规范标准以及设计的要求相符合，严格执行材料的验收制度。主体的结构质量和整体工程的安全与质量相关，和每一个职工的生命安全相关，所以一定要保证主体结构的质量。还要对装饰质量加以重视，在进行施工的装饰阶段，必须尽量避免出现质量通病，做好细部上的处理。在装饰的水准上，要有自己的特色和创新意识，高人一筹。对于很容易有质量问题发生的部位，项目部更应当对其引起高度重视，因为这些部位不但是检查的重点，又是施工的难点，因此应当抓好关键部位的施工。

3、加强对进度的控制

在项目的实施之前进行工程进度计划的编制工作，需要提前制定出一个科学的、切实可行的进度计划。制定出的工程进度计划要有一定的前瞻性和预见性，使进度计划尽可能的和变化之后的实施条件相符合。在熟悉和了解图纸之后，再根据合同的要求进行工程进度计划的编制。为了使土建与安装能够完美的配合，在进行进度计划的编制时，最好邀请安装人员来一起进行编制。根据进度的计划来周转材料、机械设备和人数配置，使投进的周转材料、设备以及人力能够确保工程的进度。还要对各个阶段的进度进行编制。为了保证总的工期目标，需要实行分段控制，在制订计划的时候一定要留下些余地。

4、优化资源的配置

对资源进行优化配置，也就是要提高资源的利用率，降低其成本，这也是建筑工程项目管理中一个非常重要的环节。可以从以下几个方面来考虑优化资源的配置方法：将人才的培养、考核和选拔体系进行完善，组建起一支高效率的项目管理团队；按照建筑工程项目自身的特点，对生产要素计划进行编制，使它能够满足施工过程的需要，还要能够及时的到位；以多赢、诚信为原则，把材料供应、施工、设计以及专业分包组合到一块，让企业能够合理的运用人才、技术、设备以及资金；实行劳务招标、专业分包以及材料采购的制度，分包商和供应商要选择诚实守信、有相应资质的。
结束语：在建筑工程管理之中，需要建立起一套能够应用的有实际效用的项目管理制度和体系，并且只有企业内部各个部门的通力合作，才能够加强进度、质量、成本的管理以及优化资源的配置等等。这样不但能够使建筑企业在市场上

源于：科技论文www.udooo.com

的竞争力增强、降低工程成本、提高工程质量，还能够缩短工期、使施工过程中的集成度提高等等，帮助企业实现最大的社会效益以及经济利益。
参考文献：
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赵雄凯.对建筑工程项目管理的实践体会与探索[J].东方企业文化，2007，07.
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