分析经济管理建筑经济管理中关于成本制约革新

【摘要】企业管理的核心是成本管理，每一个建筑施工企业当前面临的一个重要课题就是怎样适应新市场条件下成本管理的持续创新。本文探讨了一般施工企业中的成本管理创新问题，并提出一些怎样实现施工企业成本管理的持续创新的建议。
【关键词】施工企业；成本管理；创新
广大企业一直以来相当重视企业管理的核心，也就是成本管理。但是，目前市场竞争日益激烈，许多企业的成本管理不受控制，尽管他们已经做了很多工作，以前的方法不再起到原有的理想作用，因此人们需要深入思考与探讨以后企业成本管理该如何创新。

一、需要构筑起适应新经济发展的新体制，强化每位员工参与成本管理的意识

一直以来，每个企业都相当重视对员工进行成本管理意识的灌输，甚至有些企业推行全员成本管理，也就是让本企业中每个员工都了解到自己在成本管理中的作用，以及必须履行的义务和责任，并要意识到成本管理的重要性，但是，这些做法并没有有效控制成本。将成本管理通过制度来落实，本文认为需做到以下几点：（1）向员工进行教育培训并灌输成本理念，企业中的每位职员都应意识到自己在成本管理中的作用，以及必须履行的义务和责任，还要必须对成本管理的重要性有个清晰的了解。（2）通过体制来保证成本管理。传统的国有企业施工项目的经营模式是项目经理实行或承包经济责任内部考核，但不管是哪种考核方式，不对称的权利与义务和不对等的利益与风险是其共同存在的问题。存在一些现象就是项目经理的个人素质而不是财务成本管理在很大程度上决定了项目的盈亏，有些项目经理的权利大，风险小，从而导致包盈不包亏的结果出现。因为存在着这些现象，所以项目经理根本不重视各项成本，也不进行精心管理，甚至有可能出现“黑洞”现象，同时，由于项目成本与员工的切身利益关系不大，所以员工并不关心项目成本，从而导致成本管理无法落实，也无法完成项目利润目标。所以，我们应该从体制上入手，例如可以进行项目股份制或风险经营，增加个人（项目班子）的风险度。还可以建立科学严谨的项目考核细则，做到事情预测、事中控制、事后考核，如

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果不能完成考核目标，那么就可以按规定进行追究责任、降职或调离岗位的处罚，做到经营者的利益与成本管理挂钩。（3）采用激励机制，鼓励每位员工参与成本管理。在一方面，要塑造良好的用人环境。农民工是施工企业的主体成员，他们向往和追求企业职工的待遇，所以如果企业能够成立一种制度，每年有计划的吸收个别技术过硬、管理经验丰富的员工，并对他们进行企业职工管理。如此一来，企业不仅有了一批稳定队伍，还可以增强农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。另一方面，企业公开对完成目标任务及成绩突出的单位或职工进行物质奖励，使其劳有所取，并在心理上得到平衡。以上管理手段都有助于实现企业与个人双赢的局面。

二、加强企业成本控制，挖掘企业潜在的经济效益，实现全方位成本管理

其实，施工过程的成本管理并不是全部，施工过程中辅助事项的成本管理也占据重要的地位。一项工程的投标到交付使用与成本管理的各个方面有关，只有先进的管理方法，并且进行全过程、全方位的管理，再加上全员参与，才能真正使成本管理工作这个复杂的系统工程获得预期的成效。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。
（1）工程投标成本管理。结合强有力的行政手段和经济手段强制工程项目部接受公司的预算指标，从而令项目在投标中精打细算，既能节约投标费用开支，又能按既定的预算方案行事，提高中标率。所以，我们在投标过程中需要实事求是的了解分析参标工程，并对自身实力有充分了解，必须在有把握的基础上投标，而不能盲目瞎投，并因此降本增效。（2）技术管理创新。第一，了解施工现场的实际情况，科学规划布置施工现场，进行文明施工。第二，根据自身技术优势，进行技术革新，避免施工过程中不必要的环节和程序，以减少工期。（3）机械设备管理。机械设备是施工过程不可或缺的一部分，需要根据工程项目合理选用机械设备，并使其效能得到充分发挥。应当注意施工过程中机械的养护，及时报停或消退不再使用的机械。最近几年中，企业重视项目的合法施工，并集中管理机械设备，落实了项目成本核算制，优化了项目的生产要素，公司还建立了机械设备，并且不再无偿供应公司机械设备，过去，项目工地各自占有机械设备、工具，宁愿闲置这些设备也不愿意借给别人使用，现在这种情况得到好转，设备的利用率大大提高了，工程项目的应计成本更加具有真实性。工程直接费总成本中单单机械费一项就比之前降低了3个百分点。（4）材料管理。工程直接费大部分由材料费组成，大概有60%～70%的工程成本是材料费，因此，有必要建立一套严格的管理制度来管理材料的采购到库存以至领用。在采购材料方面，可以按计划进行招标，集中批漏采购大宗材料，这样可以大大降低采购保管费。如果建筑材料市场离得不远的话，可通过信息化系统对部分材料建立一个虚拟仓库，从而实现零库存。如此一来，既能减少库存积压带来的损失风险度，又能降低资金成本。需要根据预算限额领用来领用施工材料，这样可以控制损耗率在一定范围内，将责任分到班组直至个人，从工资中扣除超损耗者，建立严格的考核制度和目标责任。

三、建立目标责任体系，进行全面考核

目前，建筑市场的竞争日益激烈，施工队伍不断壮大，但是经济效益却出现不断下滑的现象。市场形势非常严峻，此时，只有推行与强化责任成本管理才能达到持续有效地控制成本支出的目的。责任成本管理是这样一种方法体系，人们根据管理人员费用限额和生产成本责任来确定责任成本目标并对其加以严格管理。这种管理体现了责任成本制度与项目成本核算的有机结合，有利于从责、权、利、效方面结合项目成本管理与内部经济责任制。施工企业的项目管理与成本核算过程中有很多可控制的环节，责任目标的顺利实现可通过责任成本管理来完成。具体包括工程收入环节的责任成本、生产作业层相应的责任成本、劳动力、机械消耗环节的责任成本器材部门物资采购、进场、验收入库、领用等环节的责任成本等，项目要实现完全真正可控成本支出只有通过不断强化这些环节的目标成本才能完成。大多施工企业考核项目部，一般只注重工程进度、安全及工程利润、质量，没有对工程资金流入考核引起足够的注意，所以常常出现这样一种情况就是当年账面效益看似较好，但是企业资金流出，项目利润大打折扣，因为财务费用由于工程款结算滞后而增加了，或者出现工程质保期内质量出现问题从而导致维修费用增加，工程款无法收回形成坏账损失等，各项考核不能完全落实到位。所以，在考核项目部时，既要注重工程进度、质量、安全、利润，还有在进行财务核算时，建立每个项目部的资金流入以备查账，要达到自始至终对每个项目部全过程，全方位进行考核，唯有如此，才能落实成本控制这个目标。
总而言之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程。工程规模不同，建筑企业不同，他们的管理体制就会不同，但他们有一个共同点就是增收节支，增产节约。而要实现上述目标就要做到不断在实践中总结、创新和提高，在目前这个激烈的竞争环境下和微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证实现成本目标。
参 考 文 献
王相伟.浅谈施工项目的成本控制[J].中小企业管理与科技.
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