谈项目项目费用制约管理在电力建设总承包项目中运用工作

【摘 要】电力建设工程项目投资巨大，项目建设过程中费用控制成功与否已成为影响电力建设项目成败的关键因素之一。项目费用控制管理是一种科学规范的管理体系，本文以某电力建设工程EPC总承包项中总承包商费用控制管理为案例，提出一套科学有效的项目费用控制管理方法。
【关键词】项目费用控制管理；电力建设工程；项目总承包
1.引言
电力建设行业是资金密集型行业，电力工程建设是一项复杂的系统工程。近年来，由于电力工程资金投入量很大，工程建设过程中项目费用控制管理已成为影响项目建设过程是否能够健康开展的关键。为适应市场经济的发展，加强项目费用在各个阶段的管理与控制，才能有效地控制和降低工程费用。项目费用控制管理成功与否影响着整个工程项目的盈利与否。因此，一套可有效执行、科学规范的费用管理体系是非常需要的。它既能约束、监督工程费用管理相关人员的正确行为，又可以通过合理的程序设计提高工作效率，为工程顺利进行提供可靠保障。

2.项目费用控制管理模式

2.1 相关制度的建立

制定《施工图概算编制原则》、《施工图概算结算原则》、《预算管理流程》、《结算管理流程》、《进度费用管理流程》、《签证（变更）费用管理流程》、《索赔管理程序》等相关的费用控制管理制度，制定相关工作岗位的岗位职责和工作标准。该EPC总承包项目部主要有项目经理部及其下属设计部、工程部、控制部、安健环部、采购部，各部门费用控制职责如下：
控制部：预算、结算管理、进度费用管理、索赔管理的归口部门。
工程部：工程施工、质量、签证、变更等现场管理，协助设计部审核施工图纸、提供工程形象进度，审核分包工程进度，提出工程施工相关索赔事由，配合索赔专工进行索赔管理。
设计部：审核施工图纸，提出和审核各类变更。
安健环部：安全、健康、环境等方面的管理及索赔事由提出。
采购部：设备采购及设备索赔事由提出。

2.2 项目费用控制要点提前把握

（1）设计阶段主要费用控制要点如下：
设计阶段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。通过各专业开展限额设计，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。投资分解和工程量控制是实行限额设计有效的途径和主要方法。费用控制工程师在该阶段将上一阶段设计审定的投资额和工程量按设计工作包进行分解，经公司工程技术负责人批准后下达到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各设计专业负责人针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和工程量等方面进行控制。通过层层分解，实现对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。在设计阶段进行限额设计时要进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。
（2）设备采购及施工阶段主要费用控制要点如下
在该阶段通过编制资金使用计划，把计划投资额作为投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值。为采购阶段全面实现费用控制，制定限额采购工作包及工作包，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限

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额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。对施工投资的控制不仅靠控制工程款的支付控制，还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。

2.3 项目费用控制管理信息系统的建立

该信息系统的应用分为应用层（基础层）和展现层（分析层），在应用层对费用的过程进行管理，实现对业务进行准确控制，将概算、分包合同、甲委、变更等进行管理；对预算、结算、下期资金计划、合同支付等申报审核过程进行控制，使费用控制过程管理高效的连贯起来，达到实时、精确、全面的控制。在展现层，将过程控制中积累的数据，实时的按照管理方法和需要进行自动组织，形成有效的分析查询，反应出整体的管理现状，并且在真实数据分析的基础上对趋势进行判断，反馈到后续的过程控制中，从而对后续的管理和控制产生积极的影响。
系统中的数据和业务控制覆盖项目费用控制过程所有主要业务，达到数据的完整性、准确性、过程控制的严密性和精确性。对费用管理进行全面的过程控制和记录，通过系统使管理科学、合理、高效，达到费用控制和过程规范的作用。

3.项目费用控制管理方式

3.1 项目费用控制管理具体措施

在项目费用管理过程中，投资控制贯穿于自始至终，对可能发生的投资偏差要采取主动控制和动态控制，尽可能实现投资控制目标。
（1）编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；（2）严格进行已完工程计量的统计确认；（3）复核工程付款申请单，签发付款证书；（4）在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；（5）对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告；（6）作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

3.2 月完成产值与计划、实际进度跟踪的控制

（1）采用工程量清单方式，更好的实现对费用的精细化控制，使费用更好的为施工怎么写作，而非成为制约施工进度的因素；（2）每月完成产值与实际进度进行关联，完成产值即为实际进度完成费用，通过对计划、实际、产值三者的分析，在费用可控的前提下，最大程度的对施工进度给予支持。
3.3 申报工程量与预算、工程量清单对比的分析控制（1）每月工程量申报通过与施工图预算、工程量清单进行对比，保证施工工程量的可控性，同时申报工程量为施工完成的实际发生量，最大限度的减少了承包商的资金垫付，缓解了承包商的资金压力和风险，调动了承包商的积极性；（2）通过申报工程量与预算、工程量清单三者的对比分析，使费用管理一目了然，

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能够更好实现对费用的控制；（3）每月结算后，通过对概算、预算、结算对比分析表中各个支付项进行分析，能够更好的掌握费用控制情况；由于工程结算和预算数据为真实完整数据，通过概算、预算、结算三者的对比分析，能够更好的了解项目健康状况，合同执行情况，为项目决策提供依据，使风险分析更具客观性和预见性。

3.4 项目资金计划编制

总承包项目部按照“充分合理利用资金，提高经济效益”的原则编制总承包项目部年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划并实施管理。根据实际需要在既定的日期前，将资金计划报送业主。在此基础上，指导并审定各分包商负责本单位年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划的编制、执行和管理，严格控制项目资金流，使工程建设资金得到合理利用。

3.5 科学处理费用变更实现投资有效控制

通过严格控制施工变更，结合先进的信息管理分析技术手段，对大量的费用信息及时分析、比较，对可能或已发生的投资偏差及时采取措施，使项目投资有效控制在计划费用之内。对变更的管理做到程序化、制度化，并对每个变更产生的费用以及每期支付费用及时录入信息管理系统，做到了合同费用价款、支付情况的动态更新，有效地监督了合同的履行，并通过对所有合同的动态跟踪，随时掌握工程整体费用趋势。
4.结语
在项目建设过程中，制定项目费用控制管理程序，落实费用控制职责分工、工作程序和接口，实现费用控制的程序化、制度化。通过实施项目费用管理体系，完善项目费用管理制度，清晰项目费用工作流程，采用现代管理方法，精心策划、精心组织、精益管理，通过执行这些程序，使得各个岗位、各个部门间的工作有条不紊，各项工作有理可依，即合理的控制了项目费用，又提高了项目费用管理工作的效率，并为公司管理积累了宝贵的经验，提升了企业的综合竞争实力。
参考文献：
丁士昭，王雪青，孙继德，等.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
石伟.如何控制电力工程造价[J].中国电力企业管理，2009.
作者简介：句赫，硕士，工程师，现供职于中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程有限公司信息化管理部，研究方向：总承包信息化项目费用管理。