简述层级层级激励机制

摘 要：近年来，关于激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题；博弈论、激励设计理论、委托—写作技巧理论等在这一领域的研究发展迅速且极富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。在知识经济背景下，特别是在我国市场经济体制不断建立完善的过程中，构建企业整体激励框架显得尤为重要。
关键词：激励 需要层次理论 激励机制
本文从分析激励的概念及相关理论出发，以需求层次理论为依据，结合企业实际，提出了层级激励模型，建立了层级激励体系，并详细阐述了层级激励内容。本文共分四个部分，第一部分，激励理论概述。简要介绍了激励相关理论。第二部分，激励实践分析。介绍了建立层级激励机制的实践基础是开展工作分析和员工满意度调查。第三部分，层位激励机制研究。从分析层级激励的内涵入手，尝试建立了层级激励模型，详细介绍了层位激励的内容。第四部分，层位激励机制设计。结合企业实际，构建了一套层级激励体系，并进行了激励对策设计。
员工激励是企业管理永恒的话题。当今世界，随着知识经济时代的发展和经济一体化的推进，员工素质与活力日益成为企业发展的根本动力。企业经营者通过实践逐步认识到这样一个道理：只有将企业员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，引导他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、创造、革新，这才是企业发展的唯一道路。因此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，更愿意花费较多的时间和精力去激发员工的内在潜力，并因此把激励作为企业长盛不衰的法宝。美国哈佛大学研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。由此可见，员工激励在现代企业管理中具有十分重要的作用。

1.激励理论概述

激励就是为了特定的目标而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为向有利于组织目标

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发展的行为过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个体目标得以实现的过程。
激励的前提是必须了解员工的需要，有效的激励也必须建立在人们需要满足的基础上。因此，正确认知员工的需要对于激励的成败具有相当的重要性。对于组织来说，在了解员工需要的基础上，设计既可满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标实现并按组织所需要的行为方式自觉行动，这就是激励的机理。
长期以来，国内外从事理论研究的学者对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的：一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；二是在人的理性检测设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。
按照研究侧重的不同与行为的关系不同，又可以把管理激励理论归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四大类型。内容型激励理论其代表理论有：马斯洛（A·Maslow，1954）的需要层次理论。过程激励理论最有代表性的是弗鲁姆（Vroom，1964）的期望效价理论。行为改造理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。综合激励理论是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。
20世纪30年代，经济学家开始关注被传统经济理论所忽视的企业内部管理效率问题，认识到激励的重要性。与管理学通过对人的多种需求研究激励不同，经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点、以利润最大化或效用最大化为目的。主要包括委托写作技巧激励理论、 隐性激励理论、新的激励机制——进入权。
综上所述，激励理论派别林立，众说纷纭。但在理论界运用较多的是马斯洛的需要层次论。需要层次论认为人的需要分生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，这五个层次像阶梯一样从低向高逐级增强，一个层次的需要满足了，就会转向下一个高层次的需要。如图

1.1所示。

然而，无论是管理激励理论还是经济激励理论，都只是从不同角度、不同侧面对激励问题进行研究。事实上，在企业中由于受所处岗位、工作经验、职业水平等因素影响，员工队伍明显存在着不同的层面，而不同层面员工的需求也不尽相同，加之人自身需求的多层性，任何一种理论都不可能一并解决所有复杂的激励问题。因此，必须对人的需求层次和现有激励理论进行系统研究，从而建立基于不同需求层次的层级激励体系。

2.激励实践分析

2.1岗位分析

根据“7W1H”8个要素，采取工作写实、直接访谈、问卷调查、总结分析等方法，对所有工作岗位进行分析，明确各岗位的责任人（who）、工作职责（what）、为谁做（whom）、为什么做（why）、什么时候做（when）、工作地点及环境（where）、任职条件（what qualificatiaons）、权限（how）。并按照岗位分类法实施岗位评估，对所有岗位进行分类，对同一类型岗位进行分级，从而确定岗位类别、划分了岗位级别、统一岗位名称，形成规范的岗位序列，并制订岗位说明书。
通过实施岗位分析，将员工队伍划分为管理人员、专业技术人员和操作怎么写作人员三个系统。其中管理人员系统设置8-9个岗级（M1～M11），专业技术人员系统设置8个岗级（T1～T8），操作怎么写作人员系统设置6个岗级（S1～S6）。在此基础上，按照每个岗位在公司战略体系中的作用大小和价值范围，划分了三个层面，即：决策层、支持层和执行层。如图2.1。

2.2满意度调查

为了深入研究激励机制效用情况，笔者在某企业进行了一次员工满意度调查，共发出调查问卷580份，收回调查问卷579份，其中有效问卷547份，其中，决策层14人，支持层121人，执行层365人。 根据三个层面员工不同层次需要的满意度情况，我们绘制了员工满意度曲线，如图2.2所示。

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3.2基于安全需要的激励

安全需要是保证员工自身安全、摆脱失业危险等的防御性需要。具体来说，包括身心无威胁、职业有保障、工作很安全等。这些需要的满足，个人往往无能为力，都要依赖于组织。因此，从安全需要的角度激励员工是十分必要的。徇私、歧视以及管理政策上的不确定性，都会对员工的安全需要产生负面影响。管理者在制定政策时，一定要坚持科学公平的原则，做到制度面前人人平等。另外，在工作环境的营造上，要尽可能地满足每个员工的安全需要，使他们在工作中始终处于一种安全状态。在基于安全需要的激励上，主要是设计一套菜单式福利制度，列出一系列能够满足不同层面员工需要的福利项目，并规定一定的福利总值，由员工根据自身的特点和具体需求进行自由选择，达到各取所需的效果。对于决策层员工，在提供诸如养老保险、医疗保险和住房公积金等基本福利之外，应增加带薪休检测（疗养）、职务消费等福利项目；对于支持层员工，可以在基本福利的基础上，增加带薪脱产培训、带薪休检测（疗养）等项目；对于执行层员

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工，可以在基本福利的基础上，增加购房（车）资助计划、提供工作餐等项目。

3.3基于社交需要的激励

社交需要是人对爱、关心、归属感的需要，人们总是希望在与他人交往过程中确立自己的地位。具体来讲，包括接纳、归属感、获得社团成员的资格、被爱、参与社团生活等。管理者应采取措施对工作时间和业余时间分别进行管理。在工作时间，管理者可以对员工的搭档进行互补性安排，为员工创造一个充满人文关怀的组织环境，从而增强员工的归属感、责任感、使命感和自豪感，创建一个团结、积极、向上、创新的团队。满足员工归属感和爱的需要，属于人类的精神层面，在实践中没有固定的模式和章法，这就需要管理者具备优秀的管理理念、高超的学识水平、巧妙的领导艺术和深厚的道德修养，这样才能把管理个性与社交激励完美地结合起来。

3.4基于尊重需要的激励

尊重需要，包括自尊和尊重他人。所有人都需要可靠稳定的自我评价，也就是说，员工需要自尊并尊重他人。这意味着员工之间要形成一种既独立又融洽的关系，互相尊重和赏识。从管理者自身来说，要力戒高高在上、颐指气使，要深入员工、了解员工、理解员工，与员工在人格上真正平等相待；要成为工作团队的“核心”，而不是组织的最高“官员”，要学会如何激励、带好自己的团队，发挥团队中每一个人的积极作用；无论层次有多高，无论管理什么部门，首先都必须是一个合格的人力资源管理者，必须高度重视两个层面：一是领导者，一是被领导者。这两者之间存在以下对应关系：声望与赏识，领导权和确立自信，成就感和资助感，指挥和力量。作为组织中的领导者，应该运用智慧去管理下属，这是获取声望和成就感的最佳途径；运用政策去规范下属，使员工具有独立自主的工作机会，使员工在平等的制度环境下自信地工作，通过成绩赢得领导的赏识。

3.5基于自我实现需要的激励

自我实现需要是指一种运用个人的能力和兴趣，在其工作中使潜力得以充分发挥的。具体来说，包括员工潜力的发挥、员工挑战的、员工观念的创新、员工学习的热情等等。在这一需要层级中，知识型员工往往占多数，因此，管理者应从这类员工的特点出发，注重员工创新环境的营造、知识技能的培训和综合素质的提高。同时，要注重员工学习能力的培养，提高员工自我发展、自我实现的能力。

4.层级激励机制设计

4.1层级激励体系设计

按照层级激励机制的理念，根据针对不同层面员工的不同层次需要，设计不同层级激励对策的原则，我们对企业的激励体系进行了再设计，并根据不同层面员工需要的强度进行了分解，初步建立起了企业层级激励体系。如表

4.1所示。

4.2层级激励对策设计

4.

2.1生理需要层级的激励对策。主要包括：

（1） 薪酬总量调控制度。将薪酬总量的40%与考核指标挂钩浮动，严考核、硬兑现，形成薪酬总量随效益好坏，贡献大小上下浮动的激励机制。
（2） 基本工资制度。在认真搞好“五定”的基础上，调整不同岗位人员的工资关系，建立岗酬、技酬、劳酬相结合的基本工资制度。
年薪制主要适用于决策层，由岗位基薪、效益年薪等构成。其中，岗位基薪为年度固定基本收入，按月支付；效益年薪为年度浮动收入，年底考核兑现。
岗位等级工资制主要制适用于支持层和执行层中的一般管理人员和专业技术人员，由岗位工资、津（补）贴、业绩奖金三个单元构成。管理人员的业绩奖金与岗位薪点，与考核结果及单位利润指标挂钩；专业技术人员的业绩奖金与岗位薪点、考核结果及完成的项目产值挂钩。
岗位技能工资制主要适用于执行层中的操作和怎么写作岗位人员，由岗技工资、津（补）贴和业绩奖金构成。其业绩奖金与岗位薪点、考核结果及单位利润指标挂钩。岗位技能工资由岗技工资、津（补）贴、业绩奖金三个单元构成。
协议工资制主要适用于单位需要的紧缺人才或临时聘用员工，参照劳动力市场价位，由用人单位与员工本人双方协商，以合同形式确定协议工资。
（3） 津补贴制度。津（补）贴包括工龄津贴、专家岗位津贴、技师津贴等贴。
工龄津贴适用于全体员工，其计算标准根据员工本人的连续工龄（不含折算工龄）确定，计发办法为按工龄累积计发，从参加工作次年起执行。
专家岗位津贴适用于聘任到各级专家岗位上的专业技术人员。专家岗位津贴实行动态管理，聘期结束或年度考核为“称职”以下的不再享受专家岗位津贴。
技师津贴标准适用于执行层中按规定聘任上岗的技师、高级技师。技能津贴实行动态管理，聘任上岗则享受，解聘离岗则停发。
其他津补贴含一般性津补贴（如交通费、书报费、洗理费等）和特殊性津补贴（高温补贴、风沙补贴、边疆补贴等）。
（4）业绩奖金制度。按照不同系统分别建立业绩考核体系，根据对企业贡献的大小决定业绩奖金的多少、并将考核结果与员工岗位聘任、培训奖惩等挂钩。

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