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摘要：在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。本文对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，探讨了加强EPC 总承包工程项目管理模式的措施和风险管理。
关键词：EPC；工程总承包；项目管理；模式；风险
随着我国加入WTO 后建筑业的对外逐渐开放,工程项目的竞争日益激烈。我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革, 其实质是按照经济人检测设原理, 通过将工程各阶段管理主体的重新划分, 建立起了良好的约束激励机制, 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商, 赋予总承包企业更多的管理权限, 变外部监督为内部激励, 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现, 强化了参与方收益与项目目标之间的关系, 责任主体单
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
2、完善EPC 总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC 管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC 管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
3、建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法
1、风险管理规划。风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作项目进行风险分析和评价，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。
2、风险识别。根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评价做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的。
3、风险评价。就是对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行排序。
4、风险应对。就是根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但的这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有:减少风险、回避风险、转移风险和接受风险。
5、风险监控。风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调整风险管理规划，评价风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。
综上所述，工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。
参考文献：
朱玉珉. EPC总承包工程项目的风险管理[D]. 西南财经大学, 2009
李嘉. 国际EPC总包项目下的设计咨询业务风险管理研究[D]. 北京交通大学, 2011
[3] 吕汉标. 壳牌项目EPC总承包模式下的设计管理[D]. 华南理工大学, 2011
[4] 陈宇峰. EPC管理模式在兰州—银川输气管道中的应用研究[D]. 中国石油大学, 2010
关键词：EPC；工程总承包；项目管理；模式；风险
随着我国加入WTO 后建筑业的对外逐渐开放,工程项目的竞争日益激烈。我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革, 其实质是按照经济人检测设原理, 通过将工程各阶段管理主体的重新划分, 建立起了良好的约束激励机制, 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商, 赋予总承包企业更多的管理权限, 变外部监督为内部激励, 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现, 强化了参与方收益与项目目标之间的关系, 责任主体单
一、 减少了寻租行为和非专业化管理, 达到对工程各个目标的有效控制。
一、EPC工程总承包项目管理模式简介
EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行( 试车) 怎么写作等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
二、加强EPC 总承包工程项目管理模式的措施
1、加强EPC 总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC 总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。2、完善EPC 总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC 管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC 管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
3、建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法
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规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC 条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。三、EPC 总承包工程项目的风险管理
在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC 工程总承包。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人检测设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的风险，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对、风险监控。1、风险管理规划。风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作项目进行风险分析和评价，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。
2、风险识别。根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评价做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的。
3、风险评价。就是对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行排序。
4、风险应对。就是根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但的这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有:减少风险、回避风险、转移风险和接受风险。
5、风险监控。风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调整风险管理规划，评价风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。
综上所述，工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。
参考文献：
朱玉珉. EPC总承包工程项目的风险管理[D]. 西南财经大学, 2009
李嘉. 国际EPC总包项目下的设计咨询业务风险管理研究[D]. 北京交通大学, 2011
[3] 吕汉标. 壳牌项目EPC总承包模式下的设计管理[D]. 华南理工大学, 2011
[4] 陈宇峰. EPC管理模式在兰州—银川输气管道中的应用研究[D]. 中国石油大学, 2010