本站原创
自70年代四大行从人民银行中先后分设以来，零售业务的组织架构发生了很大的变化。如中行 80年代以前，在总行一级的计划财务部门设立存款处，在省行一级单设存款处，在二级分行和县支行一级基本上单设存款科。从上到下存款部门的任务比较单一，主要是抓储蓄存款。到了90年代 ，情况发生了一些变化。总行先是成立了信用卡部门，从存款部门分离出去。紧接着成立了零售业务部，统一负责存款业务、信用卡业务，以及个人消费信贷业务。而在省行，基本上成立了零售业务处，下设存款、信用卡、消费信贷、中间业务等主要科室。二级分行以下则成立了零售业务部，和省行的业务范围一致，统一负责存款、信用卡、消费信贷、中间业务、理财咨询等业务。期间虽然有一些调整，但没有大的变化。而目前，架构发生了较大变革。总行及省行一级都成立了个人金融板块，由一名副行长直接负责，下辖4个部门，分别是个人金融部、消费信贷部、渠道部和信用卡部。个人金融部负责存款业务、中间业务、理财业务等；消费信贷部负责个人授信业务；渠道部负责网点和ATM的建设；信用卡部负责信用卡业务。同时，各部门下辖的团队分工更加具体，业务进一步细化。
任何组织架构上的变革都不是领导的随心所欲，亦或某个单位的异想天开，其原因主要是由于形势的变化和业务的需要。可以简单比较一下90年代中行省行一级的零售业务组织架构和现在的不同及利弊。90年代，省级中行仅是一个零售业务处，统一负责各种个人金融业务。优点是：一、层级少，便于领导。一个事项，处长（总经理）召开一个环节领导（科长、主管）会就布置了，既省时省事，也容易推动工作。但弱点是，由于处长个人对各项业务的重视程度不同，有时会不自觉地使某个业务被忽略或边缘化。而目前情况则正好反之，由于层级多，开会至少多一倍。布置一项涉及全面的工作，副行长或板块的副总监往往要亲自召开4个部门的总经理会议；之后，4个部门分别要召开各自的环节领导会议贯彻落实。但是，优点同样突出，哪个部门的总经理也不愿意自己被边缘化，都会尽力争取资源和支持，容易形成几个拳头合力出击的良好局面。 二、中间环节职级低，便于协调。90年代，零售业务处下面是中间环节的科室部门，业务范围和行政权限有限，不容易形成各自为政的小山头，遇事门槛低，好协调商量。而目前，由于各部门都有一定的业务范围和行政权限，对部门之间的协调能力是个考验。如要推行的发卡业务，就不是个人金融部一个部门说了算的事。各储蓄网点归个人金融部管理，你下任务就是了；但涉及到ATM/POS上的应用和任务，就必须和渠道部门沟通商量，要考虑其他部门的实际情况。任务完成的好坏，很大程度上取决于其他部门配合支持的力度。但是，不好协调不是不能协调，一旦协调得好，由于相关部门具有一定的业务资源、客户资源和财力资源等，支持配合的力度会很大，经常产生一加一等于三的可喜成果。三、人员少、会议少、文件少，基层负担轻，请示问题方便。这比较好理解。90年代，由于省行只有一个七八个科室、四五十人的零售业务管理部门，负责行政文秘的综合部门当然只有一个。而且，由于业务分得相对比较粗，请示报告路径比较单一，基层请示问题往往比较容易对上号，少走冤枉路。而目前，零售业务板块有4个部门四五十个团队，总人数近百人，会议多了，文件多、要求多了、报表多了。上面千条线，下面一根针。基层忙于上面的各种要求和报表，请示问题也得先想清楚，免得进错门、找错人。但是，部门多的优势是业务分得比较细，专业程度比较高。基层许多比较复杂的问题，往往能得到上级比较专业、比较具体、比较可行的解决处理办法或建议。
综上所述，近十几年来银行零售业务组织架构的变化是十分大的，总的趋势是适应业务量越来越大、产品越来越多、营销怎么写作越来越复杂的形势，朝着精细化、专业化的零售银行的方向迈进。但是，正如上面所分析的那样，任何变革都不是完美无缺的，有利就必然有弊。因此，作为执行层面的省行市行以及基层网点来说，需要积极适应各项改革，并在新的改革框架下努力扬长避短，趋利避害，将弊端限制到最小，将优势发挥到极致。比如，目前部门多、层级多、人员多，板块领导就应抓好部门之间的协调和联动，不定期的召开联席会议，努力做到互相通气，相互补台，统一认识，群策群力，一个路径或最少的路径对
（作者单位：中国银行河北省分行石家庄管理部）
任何组织架构上的变革都不是领导的随心所欲，亦或某个单位的异想天开，其原因主要是由于形势的变化和业务的需要。可以简单比较一下90年代中行省行一级的零售业务组织架构和现在的不同及利弊。90年代，省级中行仅是一个零售业务处，统一负责各种个人金融业务。优点是：一、层级少，便于领导。一个事项，处长（总经理）召开一个环节领导（科长、主管）会就布置了，既省时省事，也容易推动工作。但弱点是，由于处长个人对各项业务的重视程度不同，有时会不自觉地使某个业务被忽略或边缘化。而目前情况则正好反之，由于层级多，开会至少多一倍。布置一项涉及全面的工作，副行长或板块的副总监往往要亲自召开4个部门的总经理会议；之后，4个部门分别要召开各自的环节领导会议贯彻落实。但是，优点同样突出，哪个部门的总经理也不愿意自己被边缘化，都会尽力争取资源和支持，容易形成几个拳头合力出击的良好局面。 二、中间环节职级低，便于协调。90年代，零售业务处下面是中间环节的科室部门，业务范围和行政权限有限，不容易形成各自为政的小山头，遇事门槛低，好协调商量。而目前，由于各部门都有一定的业务范围和行政权限，对部门之间的协调能力是个考验。如要推行的发卡业务，就不是个人金融部一个部门说了算的事。各储蓄网点归个人金融部管理，你下任务就是了；但涉及到ATM/POS上的应用和任务，就必须和渠道部门沟通商量，要考虑其他部门的实际情况。任务完成的好坏，很大程度上取决于其他部门配合支持的力度。但是，不好协调不是不能协调，一旦协调得好，由于相关部门具有一定的业务资源、客户资源和财力资源等，支持配合的力度会很大，经常产生一加一等于三的可喜成果。三、人员少、会议少、文件少，基层负担轻，请示问题方便。这比较好理解。90年代，由于省行只有一个七八个科室、四五十人的零售业务管理部门，负责行政文秘的综合部门当然只有一个。而且，由于业务分得相对比较粗，请示报告路径比较单一，基层请示问题往往比较容易对上号，少走冤枉路。而目前，零售业务板块有4个部门四五十个团队，总人数近百人，会议多了，文件多、要求多了、报表多了。上面千条线，下面一根针。基层忙于上面的各种要求和报表，请示问题也得先想清楚，免得进错门、找错人。但是，部门多的优势是业务分得比较细，专业程度比较高。基层许多比较复杂的问题，往往能得到上级比较专业、比较具体、比较可行的解决处理办法或建议。
综上所述，近十几年来银行零售业务组织架构的变化是十分大的，总的趋势是适应业务量越来越大、产品越来越多、营销怎么写作越来越复杂的形势，朝着精细化、专业化的零售银行的方向迈进。但是，正如上面所分析的那样，任何变革都不是完美无缺的，有利就必然有弊。因此，作为执行层面的省行市行以及基层网点来说，需要积极适应各项改革，并在新的改革框架下努力扬长避短，趋利避害，将弊端限制到最小，将优势发挥到极致。比如，目前部门多、层级多、人员多，板块领导就应抓好部门之间的协调和联动，不定期的召开联席会议，努力做到互相通气，相互补台，统一认识，群策群力，一个路径或最少的路径对
摘自：毕业论文目录www.udooo.com
基层；认真推行首接负责制，制定部门之间联动衔接的各项规定，避免基层人员的问题被踢皮球，无所适从；下气力提高管理部门人员的综合素质和专业能力，加强轮岗换岗，培养全面人才，给予基层更好的支持和怎么写作。（作者单位：中国银行河北省分行石家庄管理部）