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摘 要：近年来，在日益激烈的竞争环境中工程项目的利涧空间越来越小。企业要生存要发展只有不断加强工程项目成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。文章分析了建筑工程项目成本管理中存在的问题，提出了改进成本管理的举措。
关键词：建筑工程项目 成本管理 存在问题 管理举措 1004-4914（2013）07-108-02
随着建筑市场的规范化管理、工程项目投标、建设监理、合同管理等制度的实施、给建筑市场注入了新的活力，也对施工企业管理提出了新要求。投资方既要求施工企业提高工程质量、缩短工期，又要求施工企业降低工程造价。如果说过去是规模、技术、质量型的竞争，随着这些差距的缩小，必然逐步形成以竞争为主的趋势。要使合理低价中标工程保本盈利，企业最大限度地茯取利润，就要靠优秀的项目成本管理来实现。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等行为实现预定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
2.成本管理没形成制度、成本核算流于形式。有些公司目前的财务管理还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确，考核兑现无依据或依据不充分。在项目施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分段分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，项目施工过程中不能有效控制成本，到结算时才知道项目亏损。
3.对工程项目成本管理意识不强。目前大部分建筑企业成本管理观念落后，重视生产环节而忽视成本控制环节，成本管理意识不强，重枧不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。而对施工企业来说，施工项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工阶段搞好成本控制达到增收节支的目的是项目经营活动
2.加强工程项目预算管理。预算管理是工程施工过程中成本控制的源头，预算管理的好坏，对成本控制影响最大，因此预算管理显得尤为重要。在合同谈判时，预算部门就应该参与投标部组织的承包施工合同交底会，全面熟悉招投标文件及招投标过程中往来函件，认真阅读并理解合同。掌握合同价款的组成方式及双方约定的合同条款的其他调整因素；掌握合同的开竣工时间、工期延误、材料设备采购方式等。做好施工合同工程实际成本的预测分析，利用内部定额列出工程实际预测成本分析表，确定影响成本的风险因素及保证成本降低主要因素，根据确定的各种因素制订切实可行的项目目标成本保证措施，措施应涵盖质量成本管理、工期成本管理、材料使用控制等方面。将责任落实到人，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。并据此下达项目部的成本降低率指标，按指标进行项目考核，保证项目目标成本得以实现。项目预算人员参加图纸会审、设计交底工作时，要与项目经理及项目总工程师积极协调配合，对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取业主和设计单位的认可。对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面考虑，积极提出修改意见。
3.加强工程成本的管理、控制材料使用费用。合理配置项目部成员，降低间接成本，精筒管理机构，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查，控制业务费等各项非生产性开支的数量。要降低材料费用，首先要抓住关健性的主要材料。这类型的材料往往种类比较少，所占用的费用比重比较大，比较容易见到成本控制的效果。降低材料费用的关键问题是做好材料采购计划，主要包括材料的品种以及数量和采购、时间等。同时，要做好仓储工作，避免出现浪费现象。并且要进一步减少各个环节的损耗问题，减少搬运费用。另外，要严格材料的进场验收以及限额材料的控制。
4.采取全过程的合同控制措施。合同谈判是合同生命期的关键时刻。在参加合同谈判时，要修订明显不利于己方的合同条款、特别要注意合同执行过程中的索赔问题、处理好与业主分包商之间的索赔，分析不同合同之间的相互联糸和影响，对每一个合同作总体和具体分析。在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强项目成本控制的组织措施。建筑项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。制定有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并注重项目队伍建设。强化培训，使项目部人员真正学会管理项目。精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员费用。要明确成本控制者及其责任，从而使成本控制有人负责，避免成本超标、费用超支、项目亏损责任却不明的问题。
综上所述，要在工程项目施工过程中，使项目成本得到有效管理，须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本管理方法、克服流于形式、管理表面化的行为。按成本管理控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、针对工程项目成本管理中存在的问题，积极采取相应的对策，才能真正保证有效控制好成本，赢得利润。
参考文献：
（责编：李雪）
关键词：建筑工程项目 成本管理 存在问题 管理举措 1004-4914（2013）07-108-02
随着建筑市场的规范化管理、工程项目投标、建设监理、合同管理等制度的实施、给建筑市场注入了新的活力，也对施工企业管理提出了新要求。投资方既要求施工企业提高工程质量、缩短工期，又要求施工企业降低工程造价。如果说过去是规模、技术、质量型的竞争，随着这些差距的缩小，必然逐步形成以竞争为主的趋势。要使合理低价中标工程保本盈利，企业最大限度地茯取利润，就要靠优秀的项目成本管理来实现。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等行为实现预定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.管理体制不够完善，材料管理不严。项目经理及“五大员”的管理素质和水平，决定了项目管理的成败。有些公司项目没有责任制，工期安排不合理。在施工过程中，由于各施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组间缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性。机构设置不合理，不能按照工程规模的大小和工程难易程度等做出合理的机构设置和人事安排，一定程度上增加了管理费用。另外，责任落实不到人，加上现场人员流动较频繁，导致员工责任心不强，没有责任意识，成本意识，觉得与自己没多大切身利益关糸，对材料管理不严，最终造成意外损失。2.成本管理没形成制度、成本核算流于形式。有些公司目前的财务管理还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确，考核兑现无依据或依据不充分。在项目施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分段分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，项目施工过程中不能有效控制成本，到结算时才知道项目亏损。
3.对工程项目成本管理意识不强。目前大部分建筑企业成本管理观念落后，重视生产环节而忽视成本控制环节，成本管理意识不强，重枧不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。而对施工企业来说，施工项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工阶段搞好成本控制达到增收节支的目的是项目经营活动
源于：论文范例www.udooo.com
中极为重要的环节。二、工程项目成本的管理控制措施
1.采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，降低工程成本。在所承包的工程项目的施工建设全过程中、运用管理的五项职能（计划、组织、领导、协调、控制），去促进技术工作的开展，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术工作秩序，保证工程项目施工过程符合技术规范、规程、相关标准和技术规律，使技术与经济、质量和进度达到相辅相成，确保实现施工承包合同规定的工期、质量和安全目标。在技术管理过程中，提高技术管理水平和职工的技术素质，能够预见性地发现问题，充分发挥施工中人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量、工期和安全文明生产的前提下，合理的技术方案能够避免材料浪费，减少返工，从而降低工程成本，提高经济效益和社会效益。2.加强工程项目预算管理。预算管理是工程施工过程中成本控制的源头，预算管理的好坏，对成本控制影响最大，因此预算管理显得尤为重要。在合同谈判时，预算部门就应该参与投标部组织的承包施工合同交底会，全面熟悉招投标文件及招投标过程中往来函件，认真阅读并理解合同。掌握合同价款的组成方式及双方约定的合同条款的其他调整因素；掌握合同的开竣工时间、工期延误、材料设备采购方式等。做好施工合同工程实际成本的预测分析，利用内部定额列出工程实际预测成本分析表，确定影响成本的风险因素及保证成本降低主要因素，根据确定的各种因素制订切实可行的项目目标成本保证措施，措施应涵盖质量成本管理、工期成本管理、材料使用控制等方面。将责任落实到人，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。并据此下达项目部的成本降低率指标，按指标进行项目考核，保证项目目标成本得以实现。项目预算人员参加图纸会审、设计交底工作时，要与项目经理及项目总工程师积极协调配合，对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取业主和设计单位的认可。对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面考虑，积极提出修改意见。
3.加强工程成本的管理、控制材料使用费用。合理配置项目部成员，降低间接成本，精筒管理机构，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查，控制业务费等各项非生产性开支的数量。要降低材料费用，首先要抓住关健性的主要材料。这类型的材料往往种类比较少，所占用的费用比重比较大，比较容易见到成本控制的效果。降低材料费用的关键问题是做好材料采购计划，主要包括材料的品种以及数量和采购、时间等。同时，要做好仓储工作，避免出现浪费现象。并且要进一步减少各个环节的损耗问题，减少搬运费用。另外，要严格材料的进场验收以及限额材料的控制。
4.采取全过程的合同控制措施。合同谈判是合同生命期的关键时刻。在参加合同谈判时，要修订明显不利于己方的合同条款、特别要注意合同执行过程中的索赔问题、处理好与业主分包商之间的索赔，分析不同合同之间的相互联糸和影响，对每一个合同作总体和具体分析。在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强项目成本控制的组织措施。建筑项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。制定有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并注重项目队伍建设。强化培训，使项目部人员真正学会管理项目。精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员费用。要明确成本控制者及其责任，从而使成本控制有人负责，避免成本超标、费用超支、项目亏损责任却不明的问题。
综上所述，要在工程项目施工过程中，使项目成本得到有效管理，须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本管理方法、克服流于形式、管理表面化的行为。按成本管理控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、针对工程项目成本管理中存在的问题，积极采取相应的对策，才能真正保证有效控制好成本，赢得利润。
参考文献：
1.张秋丽.加强工程项目成本管理的几点思考.中国经贸，2013（3）
2.魏春梅.浅谈建筑施工企业的项目成本控制.中国经贸，2013（3）
（作者单位：浙江信博城市建设有限公司 浙江温州 325000）（责编：李雪）