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内容摘要：企业的竞争已经转向价值网络之间的竞争，价值网络通过提高顾客价值挤压未加入价值网络的单个企业的利润空间，迫使单个企业创建自己的价值网络或加入已有的价值网络。本文通过引入单个企业与价值网络能力差距的微观角度，构造了价值网络与单个企业之间的顾客价值博弈模型。指出单个企业需要通过创建自己的价值网络或加入已有的价值网络，提高顾客价值，突破利润封锁，最后提出了基于顾客价值的价值网络治理机制。
关键词：价值网络 顾客价值能力差距利润封锁治理机制
价值网络概念及特点
企业竞争已经不仅仅是个体与个体之间的角逐，而是价值网络之间的竞争。价值网络是一个由利益相关者在核心能力要素模块化基础上组成的价值生成、
价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付写作解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化（D Bovet，J Marha，2000）。价值网络的首要目标是为顾客创造价值，与传统的垂直集成型组织及供应链模式相比，在顾客价值创造方面就显得更加专精、更少的妥协和折中。在同一产品的市场竞争中，价值网络利用自身优势提高顾客满意度，抢占市场份额，挤压那些未加入价值网络的单个企业的利润空间。
现有文献对价值网络的研究，大多是从价值链、动态适应性、管理协调、资源配置、社会资本等角度来集中分析价值网络的构成及其构成要素间关系、结网的必然性与基本条件、竞争优势的来源与构建、价值网络的管理等（Gulati R，1998；Kothandaraman P，Wilson D T，2001；Jeffrey H. Dyer，Nile W. Hatch，2006；Yoshiyuki Takeda，Yuya Kajikawa，2008；Mahmood I.P，Zhu H，Zajac E.J，2010）。国内外专家、学者对价值网本质、价值网的动态竞争优势及其网络模型、价值网络的组构及其管理、价值网节点的选择和价值网在各行业的实证研究等展开了研究。这些研究表明，价值网日益成为动态竞争环境下企业获取竞争优势的有效运营模式。本文希望通过构建价值网络与未加入价值网络的单个企业之间的顾客价值博弈模型，从微观角度来讨论价值网络对单个企业进行利润封锁的现象，以此说明单个企业争相加入价值网络的原因。
价值网络提高顾客价值的优势
在关于顾客价值的相关文献中，“顾客价值”具有几种不同的内涵：一种是指“顾客对公司的价值”，如顾客终身价值、顾客生命周期价值等；另一种是指“企业传递给顾客的价值”，即企业提供的产品或怎么写作相对于顾客而言所具有的价值。本文主要从后一种视角出发，对顾客价值进行分析。
价值网络是实现资源控制的一种特定系统，它利用先进的信息技术，集聚各成员企业的优势资源，将各种能力要素协同在一个无形的网络平台上，从顾客的个性化需求出发，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，以更高效的成本利用率和更高的怎么写作水平全面满足用户的差异化需求。
从组织形式来讲，一方面，价值网络的管理层级较少，有利于加速顾客信息的沟通速度，并保持顾客信息的真实度，有利于发挥价值网络内部各企业对于顾客价值的创造性和积极性；另一方面，价值网络中合作伙伴的合作形式是根据价值网络的整体目标签订合同或契约，这种面对面合作与背对背竞争的模式有利于合作伙伴提高自身积极性和创造性，也可以使合作伙伴充分发挥自身的竞争优势，提高整个网络对于顾客价值创造的能力。
从组织特点来讲，价值网络在为顾客提供产品或怎么写作方面体现了快速、高质量的特点。首先，价值网络的多边网络关系实现了各功能节点之间的信息同步化。价值网络不和个体企业价值链一样顺序运作，而是作为整体协调运作并快速反应。价值网络允许组织以积极的方式快速搜集信息和知识，以便快速响应市场或客户需求，节约了时间。其次，价值网络选取的是资源互补的、具有自身核心竞争能力的合作伙伴。在选择合作伙伴时，必须充分考虑其所提供的产品和怎么写作能否满网络的质量要求，以保证每一个环节都能够高质量完成任务，为客户提供高质量的产品和怎么写作。
与单个企业相比，价值网络的生产活动基于顾客的实际需求，关注的是如何使顾客价值最大化，通过提升每个节点对顾务的重点，提高与顾客需求的紧密一致性，使其拥有更高的顾客忠诚度，从而在同一产品的市场份额竞争中拥有更大的竞争优势。
价值网络与单个企业的博弈分析
在A的决策选择中，如果A想提高顾客价值，则需要付出此行为所产生的成本c1，本文设c1是A和B在提高顾客价值方面的能力差距△x的函数，即c1=c1（△x）；并检测设c1`（△x）＜0，即A与B之间的能力差距越大，则A需要付出的封锁成本越小。通过封锁B，A将获得封锁收入λ，它是从B转嫁到A的收入。检测设转移过程中没有效率损失，则有B损失λ，设它也是A和B能力差距△x的函数，即λ=λ（△x）；并检测设λ`（△x）＞0，即A与B之间的能力差距越大，则封锁后A获得的收入越多，B损失的利益越大。检测设当△x ＞0时，λ-c1＞0，也就是说，当A在提高顾客价值方面的能力强于B时，A的封锁行为是可以获得收益的。当B采取突破行为时，A对B的利润锁定的失败概率为p，设其也是△x的函数，p=p（△x），根据经验，p`（△x）＜0，p``（△x）＜0，即能力差距越大，封锁失败的边际概率越小，从而概率下降速度更快；如果从B的角度来讲，能力差距越大，突破成功的边际概率越小，从而突破成功概率下降速度更快。当A封锁失
在B的决策行为中，如果B采取突破行为，则B需要付出突破成本c2，c2是A和B能力差距△x的函数，即c2=c2（△x）；并检测设c2`（△x）＞0，c2``（△x）＞0，即A和B之间的能力差距越大，则B需要付出的突破边际成本越大，因此总成本上升速度加快。根据前文检测设，当A采取封锁行为时，B突破成功的概率为p，突破成功后B可获得收益d。当A不采取封锁行为时，B的概率会大于p，设为p0。检测设B不采取突破行为时，就没有的机会，也就是的概率为0。
当A与B处于（封锁，突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A与B处于（封锁，不突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A和B处于（不封锁，突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A和B处于（不封锁，不突破）的策略组合时，A与B的收益都为0。
根据上述分析，构建博弈策略组合及收益的矩阵表，如表1所示。
首先，对于A来说，不管B是否采取突破策略，A都采取封锁策略的条件是：λ-c1-pd＞-p0d且λ-c1＞0。由此可得λ-c1＞0。根据检测设，当△x ＞0时，λ-c1＞0，因此对于本文所讨论的在顾客价值创造方面处于优势的价值网络A来说，B与之存在很大的能力差距，即△x＞0，甚至△x＞＞0，如果设f（△x）=λ-c1=λ（△x）-c1（△x）＞0，由前文检测设，c1`（△x）＜0且λ`（△x）＞0，则有f`（△x）＞0。这说明：A和B之间的能力差距越大，f（△x）=λ-c1值就会越大，A对B的封锁收益越大，此时A封锁B的动机就越强烈。这一结论说明：拥有顾客价值创造优势的价值网络都会对无顾客价值优势的单个企业实行封锁的博弈策略，原因是价值网络可以从封锁行为中获得巨额利润，这一结论与现实是相符的。
其次，对于B来说，不管A是否采取封锁策略，B采取突破策略的条件是：-λ-c2+pd＞-λ且p0d-c2＞0，即pd＞c2且p0d＞c2。根据前文检测设p0＞p，得B采取突破策略的条件是pd＞c2。如果设g（△x）=pd-c2=dp（△x）-c2（△x），由前文检测设：p`（△x）＜0，p``（△x）＜0，c2`（△x）＞0，c2``（△x）＞0，则g`（△x）＜0，g``（△x）＜0。以上分析表明：当A和B之间的能力差距越来越大时，函数g（△x）=pd-c2的值会越来越小，而且下降速度越来越快。但是，由于B的突破成本是非常大的，它包括巨额的基础投入，因此，函数g（△x）=pd-c2是大于0还是小于0是不确定的，这需要根据具体情况来分析。但是有一点是肯定的，随着A与B在顾客价值创造能力方面的能力差距越来越大，B凭借自身的能力无法实现突破的经营行为，因为这样对于B来说是得不偿失的。
面对复杂多变的客户需求，与价值网络相比，单个企业在顾客价值创造方面的能力有限，难以突破价值网络的利润封锁。随着企业的战略、组织和体制不断变化，企业应该努力适应快速和灵活变化的竞争格局，尽快构建或加入价值网络，否则将被淘汰出局。通过雇员、合作伙伴和其他可支配的资产寻找和传递企业价值，单个企业可以利用已有的社会资本、资源和能力，寻找互补资源并与之共同合作，形成价值网络，借助价值网络的力量突破利润封锁。
顾客价值治理机制构建
不论是价值网络的利润封锁，还是中小企业借助价值网络突破利润封锁，落脚点都是要提高顾客价值。本文将探索何种治理方式可以提高顾客价值，提高企业市场份额和攫取利润空间的能力。
顾客价值的实现过程就是顾客需求的满足过程。关于顾客价值的驱动因素方面，纵观国内外学者的研究可以发现一个共识：顾客对价值的感知是在他们所能得到的利益和为了得到这些利益而付出的成本之间的一种判断和权衡（杨龙、王永贵，2002）。
设顾客价值为CV，顾客收益（质量、寿命、品牌等）为B，顾客支付为P，则有：CV=B-P，其中B为各利益的综合感知：。
由于顾客认为重要的Bi可能被企业认定为不重要，从而错估了顾客价值，作出错误的决定。提高顾客价值的首要任务就是要确定价值网络能向客户提供何种价值，即首先通过价值定位，分析顾客的各利益感知Bi。本文提出认知顾客，让顾客认知企业，影响和作用于顾客对企业的认知的顾客价值治理机制：
通过认知顾客，让顾客认知企业，影响顾客对企业的认知，提高顾客信息在企业内或企业间的传递，提高价值网络或企业对顾客认知同步的效率，进而提高顾客收益B。同时，在顾客支付P保持不变的情况下，根据公式CV=B-P可知，在此治理机制下，企业可以带来更高的顾客价值CV。
通过提高顾客价值，企业能够提升对顾务的重点，比如快速执行、准时交货、方便性等，对更为广泛的顾客偏好作出响应，并使得企业能够针对细分顾客群或单独的顾客提供个性化的产品和怎么写作，获得更高的顾客忠诚度，在市场份额的抢夺中占据优势地位。
结论
本文的研究对象是生产竞争性产品的价值网络与未加入价值网络的单个企业，通过分析抢夺市场份额时价值网络提高顾客价值的经济根源，阐述企业应该改变以往的组织行为，构建或加入价值网络，并针对性地提出顾客价值的治理机制。顾客价值博弈模型的结果表明，价值网络无条件地对单个企业进行利润封锁，单个企业仅仅凭借自身能力难以实现突破利润封锁的目标。同时，本文提出企业加入价值网络，构建顾客价值治理机制，通过认知顾客，让顾客认知企业，影响顾客对企业的认知提高顾客信息传递的有效性，进而提高顾客价值，以此实现突破利润封锁的目的。
现在越来越多的跨国公司开始采用价值网络业务模式来加强自身的竞争优势，以适应竞争环境的变化。诸多采用价值网络业务模式的企业，在激烈的竞争中已显示出巨大的优势。对于已逐渐走入国际竞争舞台的中国企业来说，采用价值网模式也必将成为其以后发展的新趋势。本文的研究为企业加入价值网并构建顾客价值的治理机制提供了理论参考。企业如何应对价值网络挑战，如何把握顾客价值及其治理机制以便夺取市场份额，获取更高利润，需要理论界和实业界共同关注和思考，也是笔者进一步研究的方向所在。
参考文献：
3.D Bovet，J Marha.Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage[J].Strategy & Leadership，2000，28（4）
4.D Bovel，J Marha.From Supply Chain to Value Net[J].Journal of Business Strategy，2000，21（4）
5.D Bovet，J Marha.Value Nets: Breaking t
6.Gulati R.Alliances and networks[J].Strategic Management Journal，1998（19）
7.Kothandaraman P.，Wilson D T..The future of competition:Value-creating networks[J].Industrial Marketing Management，2001（30）
8.Jeffrey H. Dyer，Nile W. Hatch.Relation-specific capabilities and barriers to knowledge traners: Creating advantage through network relationships[J].Strategic Management Journal，2006，27（5）
9.Yoshiyuki Takeda，Yuya Kajikawa.An analysis of geographical agglomeration and modularized industrial networks in a regional cluster: A case study at Yamagata prefecture in Japan[J].Technovation，2008（28）
10.Mahmood I.P.，Zhu H.，Zajac E.J.Where can capabilities come from?Network ties and capability acquisition in business groups[J].Strategic Management Journal，2010
1
江积海（1975-），男，福建连城人，副教授。研究方向：创新管理和企业成长。
刘建花（1984-），女，河北平山人，硕士研究生。研究方向：战略管理。
关键词：价值网络 顾客价值能力差距利润封锁治理机制
价值网络概念及特点
企业竞争已经不仅仅是个体与个体之间的角逐，而是价值网络之间的竞争。价值网络是一个由利益相关者在核心能力要素模块化基础上组成的价值生成、
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分配、转移和使用的新型价值创造体系（余东华，2008）。价值网的概念由Mercer管理顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky（2003）在《发现利润区》一书中首次提出：由于顾客需求增加、国际互联网的冲击和市场高度竞争，企业应该改变事业设计，从传统的供应链转变为价值网。Adrian Slywotzky认为，价值网是借助先进的电子商务技术，通过整合产业链构筑起来的一种以用户为核心的价值创造体系，是价值链与供应链管理的进化，以满足用户日益多样化、个性化和敏捷化的怎么写作需求。价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付写作解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化（D Bovet，J Marha，2000）。价值网络的首要目标是为顾客创造价值，与传统的垂直集成型组织及供应链模式相比，在顾客价值创造方面就显得更加专精、更少的妥协和折中。在同一产品的市场竞争中，价值网络利用自身优势提高顾客满意度，抢占市场份额，挤压那些未加入价值网络的单个企业的利润空间。
现有文献对价值网络的研究，大多是从价值链、动态适应性、管理协调、资源配置、社会资本等角度来集中分析价值网络的构成及其构成要素间关系、结网的必然性与基本条件、竞争优势的来源与构建、价值网络的管理等（Gulati R，1998；Kothandaraman P，Wilson D T，2001；Jeffrey H. Dyer，Nile W. Hatch，2006；Yoshiyuki Takeda，Yuya Kajikawa，2008；Mahmood I.P，Zhu H，Zajac E.J，2010）。国内外专家、学者对价值网本质、价值网的动态竞争优势及其网络模型、价值网络的组构及其管理、价值网节点的选择和价值网在各行业的实证研究等展开了研究。这些研究表明，价值网日益成为动态竞争环境下企业获取竞争优势的有效运营模式。本文希望通过构建价值网络与未加入价值网络的单个企业之间的顾客价值博弈模型，从微观角度来讨论价值网络对单个企业进行利润封锁的现象，以此说明单个企业争相加入价值网络的原因。
价值网络提高顾客价值的优势
在关于顾客价值的相关文献中，“顾客价值”具有几种不同的内涵：一种是指“顾客对公司的价值”，如顾客终身价值、顾客生命周期价值等；另一种是指“企业传递给顾客的价值”，即企业提供的产品或怎么写作相对于顾客而言所具有的价值。本文主要从后一种视角出发，对顾客价值进行分析。
价值网络是实现资源控制的一种特定系统，它利用先进的信息技术，集聚各成员企业的优势资源，将各种能力要素协同在一个无形的网络平台上，从顾客的个性化需求出发，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，以更高效的成本利用率和更高的怎么写作水平全面满足用户的差异化需求。
从组织形式来讲，一方面，价值网络的管理层级较少，有利于加速顾客信息的沟通速度，并保持顾客信息的真实度，有利于发挥价值网络内部各企业对于顾客价值的创造性和积极性；另一方面，价值网络中合作伙伴的合作形式是根据价值网络的整体目标签订合同或契约，这种面对面合作与背对背竞争的模式有利于合作伙伴提高自身积极性和创造性，也可以使合作伙伴充分发挥自身的竞争优势，提高整个网络对于顾客价值创造的能力。
从组织特点来讲，价值网络在为顾客提供产品或怎么写作方面体现了快速、高质量的特点。首先，价值网络的多边网络关系实现了各功能节点之间的信息同步化。价值网络不和个体企业价值链一样顺序运作，而是作为整体协调运作并快速反应。价值网络允许组织以积极的方式快速搜集信息和知识，以便快速响应市场或客户需求，节约了时间。其次，价值网络选取的是资源互补的、具有自身核心竞争能力的合作伙伴。在选择合作伙伴时，必须充分考虑其所提供的产品和怎么写作能否满网络的质量要求，以保证每一个环节都能够高质量完成任务，为客户提供高质量的产品和怎么写作。
与单个企业相比，价值网络的生产活动基于顾客的实际需求，关注的是如何使顾客价值最大化，通过提升每个节点对顾务的重点，提高与顾客需求的紧密一致性，使其拥有更高的顾客忠诚度，从而在同一产品的市场份额竞争中拥有更大的竞争优势。
价值网络与单个企业的博弈分析
(一)顾客价值的模型检测设
为了简化分析过程，检测设一个价值网络A和一个个体企业B生产同种产品，是同一产品市场的竞争者。其中，A作为价值网络，集聚了成员企业的优势资源，且其首要目标是为顾客创造价值，因此在顾客价值创造方面就显得更加专精，可以通过提高顾客价值抢夺市场份额，封锁B的利润空间；而单个企业B则由于没有构建或加入价值网络，难以在顾客价值创造方面拥有优势，面临着A带来的封锁压力。在A和B的决策博弈中，A将进行封锁B和不封锁B的决策；B将进行和不的决策。在A的决策选择中，如果A想提高顾客价值，则需要付出此行为所产生的成本c1，本文设c1是A和B在提高顾客价值方面的能力差距△x的函数，即c1=c1（△x）；并检测设c1`（△x）＜0，即A与B之间的能力差距越大，则A需要付出的封锁成本越小。通过封锁B，A将获得封锁收入λ，它是从B转嫁到A的收入。检测设转移过程中没有效率损失，则有B损失λ，设它也是A和B能力差距△x的函数，即λ=λ（△x）；并检测设λ`（△x）＞0，即A与B之间的能力差距越大，则封锁后A获得的收入越多，B损失的利益越大。检测设当△x ＞0时，λ-c1＞0，也就是说，当A在提高顾客价值方面的能力强于B时，A的封锁行为是可以获得收益的。当B采取突破行为时，A对B的利润锁定的失败概率为p，设其也是△x的函数，p=p（△x），根据经验，p`（△x）＜0，p``（△x）＜0，即能力差距越大，封锁失败的边际概率越小，从而概率下降速度更快；如果从B的角度来讲，能力差距越大，突破成功的边际概率越小，从而突破成功概率下降速度更快。当A封锁失
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败时，A会损失利益d，并检测设损失会全部转移到B，因此B可获得收益d。如果A不采取封锁行为，则A不需要付出成本c1，但同时也不会获得封锁收入λ。在B的决策行为中，如果B采取突破行为，则B需要付出突破成本c2，c2是A和B能力差距△x的函数，即c2=c2（△x）；并检测设c2`（△x）＞0，c2``（△x）＞0，即A和B之间的能力差距越大，则B需要付出的突破边际成本越大，因此总成本上升速度加快。根据前文检测设，当A采取封锁行为时，B突破成功的概率为p，突破成功后B可获得收益d。当A不采取封锁行为时，B的概率会大于p，设为p0。检测设B不采取突破行为时，就没有的机会，也就是的概率为0。
(二)博弈模型的建立与分析
根据以上检测设，A和B的策略组合为：（封锁，突破）、（封锁，不突破）、（不封锁，突破）、（不封锁，不突破）。下面就四种策略组合下的A与B的收益进行分析：当A与B处于（封锁，突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A与B处于（封锁，不突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A和B处于（不封锁，突破）的策略组合时，A与B的期望收益分别是：
当A和B处于（不封锁，不突破）的策略组合时，A与B的收益都为0。
根据上述分析，构建博弈策略组合及收益的矩阵表，如表1所示。
首先，对于A来说，不管B是否采取突破策略，A都采取封锁策略的条件是：λ-c1-pd＞-p0d且λ-c1＞0。由此可得λ-c1＞0。根据检测设，当△x ＞0时，λ-c1＞0，因此对于本文所讨论的在顾客价值创造方面处于优势的价值网络A来说，B与之存在很大的能力差距，即△x＞0，甚至△x＞＞0，如果设f（△x）=λ-c1=λ（△x）-c1（△x）＞0，由前文检测设，c1`（△x）＜0且λ`（△x）＞0，则有f`（△x）＞0。这说明：A和B之间的能力差距越大，f（△x）=λ-c1值就会越大，A对B的封锁收益越大，此时A封锁B的动机就越强烈。这一结论说明：拥有顾客价值创造优势的价值网络都会对无顾客价值优势的单个企业实行封锁的博弈策略，原因是价值网络可以从封锁行为中获得巨额利润，这一结论与现实是相符的。
其次，对于B来说，不管A是否采取封锁策略，B采取突破策略的条件是：-λ-c2+pd＞-λ且p0d-c2＞0，即pd＞c2且p0d＞c2。根据前文检测设p0＞p，得B采取突破策略的条件是pd＞c2。如果设g（△x）=pd-c2=dp（△x）-c2（△x），由前文检测设：p`（△x）＜0，p``（△x）＜0，c2`（△x）＞0，c2``（△x）＞0，则g`（△x）＜0，g``（△x）＜0。以上分析表明：当A和B之间的能力差距越来越大时，函数g（△x）=pd-c2的值会越来越小，而且下降速度越来越快。但是，由于B的突破成本是非常大的，它包括巨额的基础投入，因此，函数g（△x）=pd-c2是大于0还是小于0是不确定的，这需要根据具体情况来分析。但是有一点是肯定的，随着A与B在顾客价值创造能力方面的能力差距越来越大，B凭借自身的能力无法实现突破的经营行为，因为这样对于B来说是得不偿失的。
(三)博弈模型的结论
根据上文分析可知，拥有顾客价值创造优势的价值网络都会对无顾客价值优势的单个企业实行封锁的博弈策略；当A和B的能力差距较大时，A和B博弈的纳什均衡为（封锁，不突破）。结合现实情况，总体来说，价值网络与单个企业的能力差距是非常巨大的，因此，其博弈均衡是（封锁，不突破）。综合以上情况，可以推导出两个基本结论，分别是：价值网络无条件地对单个企业进行利润封锁；单个企业仅仅凭借自身能力难以实现突破利润封锁的目标。面对复杂多变的客户需求，与价值网络相比，单个企业在顾客价值创造方面的能力有限，难以突破价值网络的利润封锁。随着企业的战略、组织和体制不断变化，企业应该努力适应快速和灵活变化的竞争格局，尽快构建或加入价值网络，否则将被淘汰出局。通过雇员、合作伙伴和其他可支配的资产寻找和传递企业价值，单个企业可以利用已有的社会资本、资源和能力，寻找互补资源并与之共同合作，形成价值网络，借助价值网络的力量突破利润封锁。
顾客价值治理机制构建
不论是价值网络的利润封锁，还是中小企业借助价值网络突破利润封锁，落脚点都是要提高顾客价值。本文将探索何种治理方式可以提高顾客价值，提高企业市场份额和攫取利润空间的能力。
顾客价值的实现过程就是顾客需求的满足过程。关于顾客价值的驱动因素方面，纵观国内外学者的研究可以发现一个共识：顾客对价值的感知是在他们所能得到的利益和为了得到这些利益而付出的成本之间的一种判断和权衡（杨龙、王永贵，2002）。
设顾客价值为CV，顾客收益（质量、寿命、品牌等）为B，顾客支付为P，则有：CV=B-P，其中B为各利益的综合感知：。
由于顾客认为重要的Bi可能被企业认定为不重要，从而错估了顾客价值，作出错误的决定。提高顾客价值的首要任务就是要确定价值网络能向客户提供何种价值，即首先通过价值定位，分析顾客的各利益感知Bi。本文提出认知顾客，让顾客认知企业，影响和作用于顾客对企业的认知的顾客价值治理机制：
(一)认知顾客
认知顾客即了解和掌握顾客的消费需求、消费行为、消费心理及其变化趋势。为此，企业应当与顾客建立起一种相互学习的关系，使得双方共同加入到认知的形成过程中，以帮助企业获得和提高认知顾客的能力。企业要在认知顾客的基础上，为顾客提供满意的产品和怎么写作，而不是为企业的产品或怎么写作寻找顾客。(二)让顾客认知企业
让顾客认知企业，就需要让顾客在众多可供选择的产品和怎么写作中了解并接受自己的产品和怎么写作。顾客花钱购写企业的产品或怎么写作，一方面是对于其产品或怎么写作的信任，另一方面是在情感上作出了选择，让顾客认为企业做了有价值的事情。认同企业的产品与怎么写作，才是顾客购写的理由。(三)影响和作用于顾客对企业的认知
企业要通过一切合理、合法的方法和手段，对顾客的认知施加影响，以便让顾客了解和接受其产品与怎么写作。企业对顾客的认知不是无能为力的，而是一个可以施加影响和作用的过程。可以说，任何认知都是带有主观性的。当价值网络对顾客的认知发生作用时，顾客会在这种影响下通过观察、分析、总结形成经验认识，进而通过实验、演绎、归纳形成理性认识。通过认知顾客，让顾客认知企业，影响顾客对企业的认知，提高顾客信息在企业内或企业间的传递，提高价值网络或企业对顾客认知同步的效率，进而提高顾客收益B。同时，在顾客支付P保持不变的情况下，根据公式CV=B-P可知，在此治理机制下，企业可以带来更高的顾客价值CV。
通过提高顾客价值，企业能够提升对顾务的重点，比如快速执行、准时交货、方便性等，对更为广泛的顾客偏好作出响应，并使得企业能够针对细分顾客群或单独的顾客提供个性化的产品和怎么写作，获得更高的顾客忠诚度，在市场份额的抢夺中占据优势地位。
结论
本文的研究对象是生产竞争性产品的价值网络与未加入价值网络的单个企业，通过分析抢夺市场份额时价值网络提高顾客价值的经济根源，阐述企业应该改变以往的组织行为，构建或加入价值网络，并针对性地提出顾客价值的治理机制。顾客价值博弈模型的结果表明，价值网络无条件地对单个企业进行利润封锁，单个企业仅仅凭借自身能力难以实现突破利润封锁的目标。同时，本文提出企业加入价值网络，构建顾客价值治理机制，通过认知顾客，让顾客认知企业，影响顾客对企业的认知提高顾客信息传递的有效性，进而提高顾客价值，以此实现突破利润封锁的目的。
现在越来越多的跨国公司开始采用价值网络业务模式来加强自身的竞争优势，以适应竞争环境的变化。诸多采用价值网络业务模式的企业，在激烈的竞争中已显示出巨大的优势。对于已逐渐走入国际竞争舞台的中国企业来说，采用价值网模式也必将成为其以后发展的新趋势。本文的研究为企业加入价值网并构建顾客价值的治理机制提供了理论参考。企业如何应对价值网络挑战，如何把握顾客价值及其治理机制以便夺取市场份额，获取更高利润，需要理论界和实业界共同关注和思考，也是笔者进一步研究的方向所在。
参考文献：
1.余东华.模块化企业价值网络[M].格致出版社，2008
2. Adrian Slywotzky等著，凌晓东译.发现利润区[M].中信出版社，20023.D Bovet，J Marha.Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage[J].Strategy & Leadership，2000，28（4）
4.D Bovel，J Marha.From Supply Chain to Value Net[J].Journal of Business Strategy，2000，21（4）
5.D Bovet，J Marha.Value Nets: Breaking t
源于：如何写论文www.udooo.com
he Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M].Wiley，20006.Gulati R.Alliances and networks[J].Strategic Management Journal，1998（19）
7.Kothandaraman P.，Wilson D T..The future of competition:Value-creating networks[J].Industrial Marketing Management，2001（30）
8.Jeffrey H. Dyer，Nile W. Hatch.Relation-specific capabilities and barriers to knowledge traners: Creating advantage through network relationships[J].Strategic Management Journal，2006，27（5）
9.Yoshiyuki Takeda，Yuya Kajikawa.An analysis of geographical agglomeration and modularized industrial networks in a regional cluster: A case study at Yamagata prefecture in Japan[J].Technovation，2008（28）
10.Mahmood I.P.，Zhu H.，Zajac E.J.Where can capabilities come from?Network ties and capability acquisition in business groups[J].Strategic Management Journal，2010
1
1.杨龙，王永贵.顾客价值及其驱动因素剖析[J].管理世界，2002（6）
作者简介：江积海（1975-），男，福建连城人，副教授。研究方向：创新管理和企业成长。
刘建花（1984-），女，河北平山人，硕士研究生。研究方向：战略管理。