关于全面预算管理在报业集团运用

摘　要：随着报业转企改制的推进，报业集团内部财务管理要求也会日益提升，全面预算管理在报业集团的推广应用也被提上日程，如何在报业集团内部开展全面预算管理，是值得

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探讨的一个论题。报业经营活动具有其自身特色，全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等进行整合的管理控制方法之

一、两者的结合必将有广阔的应用前景。

关键词：全面预算；报业集团；绩效考核
1008-4428（2012）11-72 -02
近年来，随着报业集团现代企业体制和文化体制改革的逐步推进，不少报业集团开始尝试采用全面预算，不仅仅因为报业集团意识到全面预算管理作为综合性较强的管理手段在集团经营管理中发挥着重要的作用，也是报业集团发展到一定阶段的一个必然选择。国内已有几家报业集团进行了全面预算的管理，取得了一定的成效。

一、全面预算管理概述

所谓全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业在未来某一特定时期的生产经营、投资决策、资本运作活动等各项经济指标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气和杜邦公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为我国的大型国有企业所接受，部分大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。著名管理学家戴维·奥利说过，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。财政部也将全面预算纳入2010年颁布的企业内部控制应用指引，对全面预算的编制、执行、考核进行了相应的规定。

二、报业集团实施全面预算管理的作用

全面预算管理是实现企业战略发展目标的重要工具与方法，是加强过程控制、防范管理风险、提升企业经营管理水平、达到经营目标的主要手段之一。其作用主要有以下几个方面：

(一)有利于实现集团的战略目标

全面预算管理实施过程中，对根据发展战略制定的年度经营目标进行分解和落实，可以将集团的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而将战略转化为行动，以确保集团发展目标的实现。全面预算综合考虑了整体运行环节之间的相互关系，明确了各部门和经营单位的责任，从而充分调动各部门和经营单位的积极性，促成集团整体目标的最终实现。通过编制全面预算，集团内部管理层必须努力寻找完成经营目标所需要的方法与途径，并对市场随时可能出现的变化做好应对准备。

(二)有利于控制经营过程中的风险

全面预算的制定和实施过程，就是不断采用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和集团的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。全面预算强化了计划性，避免因盲目发展遭受不必要的经营风险和财务风险。

(三)有利于合理科学的绩效考核

全面预算可以将报业集团内部的各经营单位之间、管理部门之间、上下级之间的权、责、利关系予以具体化、规范化、明确化、可度量化，从而实现了集团对各下级经营单位与管理部门的有效监管与制约，以及经营单位对各自经营活动的细化与控制。从以上可以看出，绩效管理的成效性在某种程度上依赖于全面预算管理的实施。将全面预算与绩效管理有效结合起来，可以使集团对各经营单位和管理部门的考核、经营单位对员工的考核均进入常态化与标准化。预算工作的数量化和货币化，为业绩评价提供了更为有效的标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度。

(四)有利于提升集团效益

全面预算的编制与执行过程是将集团现有的资源加以整合，并分配到集团的采编、发行、广告及管理等各个环节，从而实现集团资源的优化配置，进而提高集团整体效益。全面预算以经营目标为整个预算的起点，并以提高投入产出比为目的，促使各经营单位不断完善内部规章，加强管理，降低自身的营运成本。集团的收入、成本、费用等财务数据也体现在全面预算系统里面，对以上财务数据进行统计与预算，并将其与绩效考核相结 合，对下一年度的实际经营情况可以进行监控与决策。

三、如何在报业集团施行全面预算管理

报业集团若要采用全面预算管理，需事先进行一系列的可行性测试与研究，如果通过相关测试再做好运行前的准备工作，使全面预算工作更好地开展。从以下几个方面探讨施行过程中的关键问题。

(一)要体现全局观念

全面预算是整个集团的一项系统工程，而不仅仅是预算部门自己的一项独立工作，需要集团从上至下的分工和协作。只有集团及各级领导层的重视和参与，才能将有关工作落到实处，才能使预算工作达到预期效果。领导层应将其作为一项集团的常态工作加以重视，在实际运行中还需介入授权、审批等环节。全面预算是一种全过程、全方位、全员的管理流程，关系到生产经营活动的各个环节与各方面，需要各经营单位、管理部门的密切配合，全体员工的积极参与。预算编制的整个过程中，因为受到市场等不确定原因的影响，预算编制的准确性受到很大局限，需要采编、广告、发行、财务等部门参与预算编制整个过程，保证预算的科学性和可行性。预算执行的整个过程中，各单位之间一定增强信息沟通，及时准确反映预算编制与实际的偏差，对预算执行的整个过程进行控制，防止预算执行与市场运作脱节，影响决策的准确性。所以集团应当营造一个有利于预算的环境，动员全体员工积极加入预算的制订和控制工作，为实施全面预算工作提供保障。

(二)要完善整个预算流程

首先，报业集团应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由集团负责人及内部相关部门负责人组成，其中相关部门包括：集团编委办、经管办、财务、人事等，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助集团负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。其次，应当在预算管理委员会下设立工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或分管会计工作的负责人）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有人力资源、发行、广告等相关部门人员参加。最后，构建全面预算管理平台，该平台包括预算编制、预算调整、预算执行及控制、预算分析、预算考评五个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。

(三)要与考核体系挂钩

全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过全面预算与绩效管理相结合，使集团对其下属单位和员工的考核真正做到“有章可循”；绩效考核是全面预算管理的保证，如果没有考核，预算的实施人员就会丧失积极性，而使其流于形式。绩效考核需通过绩效指标来实现，绩效考核指标应纳入全面预算体系。考评指标需要清晰明确，做到每个二级单位都有责任中心，采编、发行、广告、经营等都有业绩指标。将各级单位岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算与经济责任制可行地联合起来，以最大限度地促进各公司管理层面、员工的积极性和创造性。预算系统针对不同责任单位，建立考核评价模型。模型可按照不同指标类型划分为：基本指标、辅助指标、修正指标、否决指标等，将量化指标与非量化指标相结合，进行评价，并通过设置指标权重，确定责任单位的最终绩效，从而激励先进，惩罚落后，加强全面预算管理力度。指标的设置应依照可控性原则，应注意整体好处与个别好处、财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标的兼顾，适当的时候根据内外部原因变化调整本身，达到绩效考核的目的。考核周期应以季度为单位，绩效工资可采取按季度考核结算，分月兑现等方式。

(四)要运用必要的辅助工具

借助计算机技术、建立内部信息系统、推进信息化建设是保障全面预算管理顺利实施的关键。首先，企业全面预算管理有庞大的数据需求，如果在传统手工状态下，不仅查找数据费时，而且很难找出数据之间的勾稽关系；其次，预算管理信息系统拥有在线分析监测功能，能及时追踪分析预算执行情况，这可以让企业不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。因此，将预算流程转化到信息系统对全面预算的实施会起到事半功倍的效果。报业集团可借鉴相关行业的全面预算管理信息化成功案例并进行一些专业的咨询，和软件公司合作后结合自身特色进行　“量身订做”，完成报业全面预算管理的信息化建设。
参考文献：
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作者简介：
甘浩华，安徽日报报业集团。