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摘要：本文根据CIOB的先进管理理念及方法，应用在实际的装饰工程项目上，从而使CIOB的先进管理理念及方法，为团队人员之接受、深化，使工程得以优质、安全、低成本，并获得最佳效果。
关键词：CIOB、装饰装修项目管理、总承包
工程名称：沈阳伊势丹协和广场室内、室外装饰工程
建设性质：百货商场
建筑结构：剪力框架
施工工期：2007年8月1日——2008年3月10日
沈阳店选址且土建工程主体施工单位确定后，最终装饰装修项目我司通过先进的管理理念和最佳效果投标，最终确定由我公司总承包，可以分包其他辅助项目。我在该工程中任承包总指挥，因工程量有54000平方米（1层至7层装修），工期要求短，必须考虑分包，我在充分策划，通盘优化的基础上，征求业主方意见，选定了三个分包公司：即台湾大毅公司、中建八局二公司装饰公司、日本船场公司（专业设计顾问），根据三家分包公司的资质、能力和特色以及在世界各地建筑工程的优良记录，分别不同情况——以不同楼层分包和机电总承包。
预测分析：
首先是充分认识困难，寻找克服困难的措施；
其次是充分认识该项目的优势：
表一：项目管理流程模式图
1、发包采取DB模式，总承包建设对下发包全面采取DB模式，由我及我的团队根据业主方要求统一协调，并采取各分包队设计、施工总承包（分包DB模式）DB模式实际就是设计、施工一体化，各分包公司在装修施工时，充分考虑其自行的“可施工性”，该模式更能发挥其优势。在DB模式下，由于分承包人自己负责工程的设计和施工，“可施工性”的问题能充分在其设计中加以考虑，从而避免了DBB模式的协调、更改、重复修改和“可施工性”不够问题。
由于本项目的三个不同DB模式，作为总指挥、总承包人，应充分考虑到每个分包公司设计的协调，必然要在整体工程统一协调下，不能出现太大的差异和整体不严谨现象，这就需要团队人员在设计前期，调查
表二：伊势丹架构项目配备图
沈阳伊势丹项目的装修工程，许多需求不能提前知道，且不同时期和不同地点，业主方都会提出不同的要求，导致综合起来需求多变，协调工程量大，原型模式可以很好地满足工程管理的需要。
根据上图表二、表三可知：团队的作用发挥至关重要，业主方发包后，全部责任在总承包方，我在分包商之间，始终处于统领、协调、指挥的地位。
表三：保安机概念图
表四：工事工程整体工期表
四、总结
任何一个项目，传统模式和现代模式管理选择，是工程管理的基础，而任何好的模式，都离不开精英团队的人才，有好的人才，才能有好的管理，作为总承包人、总指挥，带好团队至关重要，从严要求是基础，精细化管理是关键，我个人对CIOB的理解和深造，要使之成为团队的理念，传播CIOB，提高行业的整体水平，也是作为专业技术人员的毕生追求。
关键词：CIOB、装饰装修项目管理、总承包
一、项目背景情况
1.1 地域情况：
中国辽宁沈阳市系东北三省老工业重要基地之一，人文景观丰富，历史古城悠久，进入经济发展新时期，所有建筑风格和城市景观，在新城与旧城，老工业基地与新兴产业，纯本地市民与外来人员的关系上，在和谐共处的基础上都有不同新的要求。世界百货第一品牌日本伊势丹百货（沈阳）项目，不仅要求起点高、创新意，而且要体现沈阳特色与世界品牌百货的有机融合。1.2 项目概况：
建设（投资）单位：沈阳伊势丹（日资）百货有限公司工程名称：沈阳伊势丹协和广场室内、室外装饰工程
建设性质：百货商场
建筑结构：剪力框架
施工工期：2007年8月1日——2008年3月10日
1.3 项目背景
日本伊势丹百货是世界著名的高级百货集团，已处于世界500强，世界零售业第一品牌，在世界各国大中城市进驻布局，已有近20家百货公司，在中国大中城市布局有10家以上百货商场，在中国已开设了上海、天津、济南、沈阳、成都等店，中国成为伊势丹百货开店的重点国家，已瞄准了中国富裕阶层。主要经营高档百货及高档怎么写作业等等。沈阳店选址且土建工程主体施工单位确定后，最终装饰装修项目我司通过先进的管理理念和最佳效果投标，最终确定由我公司总承包，可以分包其他辅助项目。我在该工程中任承包总指挥，因工程量有54000平方米（1层至7层装修），工期要求短，必须考虑分包，我在充分策划，通盘优化的基础上，征求业主方意见，选定了三个分包公司：即台湾大毅公司、中建八局二公司装饰公司、日本船场公司（专业设计顾问），根据三家分包公司的资质、能力和特色以及在世界各地建筑工程的优良记录，分别不同情况——以不同楼层分包和机电总承包。
二、项目规划
针对该装饰工程规模大（54000平方）、工期短（7个月）、条件差（当时的道路环境受影响），我和我的项目团队，从策划、设计、分包、施工协商上，统一意见。预测分析：
首先是充分认识困难，寻找克服困难的措施；
其次是充分认识该项目的优势：
1、外资资金实力雄厚，不考虑任何资金因素，资金支持好；
2、该项目系沈阳市第一家伊势丹进驻，宣传声势好；
3、该项目是政府招商引资项目，政策支持好；
4、各分包商实力雄厚，有良好业绩，施工能力强。
该项目作为总指挥的我和我的团队，因组织、协调和怎么写作到位，使项目按期成功交付，当地相关部门、客户及业主非常满意，业主评价认为是打了一个漂亮的协调战役。三、商场实施管理计划
项目管理流程模式表一：项目管理流程模式图
1、发包采取DB模式，总承包建设对下发包全面采取DB模式，由我及我的团队根据业主方要求统一协调，并采取各分包队设计、施工总承包（分包DB模式）DB模式实际就是设计、施工一体化，各分包公司在装修施工时，充分考虑其自行的“可施工性”，该模式更能发挥其优势。在DB模式下，由于分承包人自己负责工程的设计和施工，“可施工性”的问题能充分在其设计中加以考虑，从而避免了DBB模式的协调、更改、重复修改和“可施工性”不够问题。
由于本项目的三个不同DB模式，作为总指挥、总承包人，应充分考虑到每个分包公司设计的协调，必然要在整体工程统一协调下，不能出现太大的差异和整体不严谨现象，这就需要团队人员在设计前期，调查
摘自：本科毕业论文模板www.udooo.com
、沟通、协调、协商、修改，使其不同分包商达到基本统一。2、装修整体管理采用原型流程式管理伊势丹架构项目配备图
由于该工程的特殊性，我的指挥团队经过认真分析，认为采取原型式管理模式适用该项目的管理。所谓原模式管理模式，是在开发真实系统之前，构成一个原型，在该原型的基础上，逐步完成整个系统的开发工作。原型模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，用户或客户对原型进行评价，进一步细化装饰的需求，完备装饰的缺陷，通过调整原型，使客户的真正需求满足。第二步是在第一步的基础上开发客户更加满意的产品。表二：伊势丹架构项目配备图
沈阳伊势丹项目的装修工程，许多需求不能提前知道，且不同时期和不同地点，业主方都会提出不同的要求，导致综合起来需求多变，协调工程量大，原型模式可以很好地满足工程管理的需要。
3、各分包商分层次装修阶段采取增量式管理流程
增量式管理流程是指先完成项目的一部分，再逐渐完成项目的其他部分。因工期较紧，在施工过程中，对各项目分包商我们采取了此种措施管理，如1至2层，是开业的主要形象，为做到万无一失，我们要求1至2层先期整体交付，3至5层的交付时间错交，6至7层最后交付，既在施工现场避免打乱仗，又使施工方做到有序施工，更较好的协调了三方关系。业主方对分阶段交付很满意。根据上图表二、表三可知：团队的作用发挥至关重要，业主方发包后，全部责任在总承包方，我在分包商之间，始终处于统领、协调、指挥的地位。
4、本项目的风险防范
4.1 健康与安全防范
首先，人性化管理，调动了项目团队的积极性。我放手让管理团队在策划、设计、施工各环节，充分展示才能；其次，重点防范不安全、不健康的设计理念融入；施工过程中，注意施工环境和现场管理。现场疏散通道、现场物流有序、现场定置管理，是现场安全防范的重要基础，施工现场不允许出现零乱不堪的现象是我们抓施工管理的严厉措施之一（见表四）。表三：保安机概念图
4.2工期管理防范：
作为总指挥必须始终抓住工期就是效益、工期就是良好业绩的理念。由于采取原型式流程和增量式流程管理，我们一步一个环节紧盯紧抓。业主方有困难，我协助解决；分包商有难题，我上下协调、统筹处理；材料供应卡壳或出现其他状况，我亲自联系，动用一切关系。我既是指挥员，又是怎么写作员，同时强调工作程序和标准，由于我的努力，促使当地相关部门现场召开办公会议解决问题，使工期如期交付（见表五）。表四：工事工程整体工期表
4.3 资金控制防范：
成本控制始终是任何项目的首要，尽管业主方资金实力雄厚，但工程进度和资金支付，始终是具有同一性。在控制资金流向，避免不合理的资金超付或克扣应付资金，我们把握得非常得体，各分包商既充分理解，又能按期完成各阶段任务，真可谓在协调过程中费尽了心机。4.4 项目整体效果
因团队的高效管理，CIOB先进管理理念的运用，该项目得以如期交付，该项目在沈阳新区规划中，是一个非常成功的杰作，现由于该项目的入驻该区域、人流、物流剧增，促进了区域化的经济发展，沈阳市民和各界对该工程评价极高，该工程也获得了辽宁省优质工程。四、总结
任何一个项目，传统模式和现代模式管理选择，是工程管理的基础，而任何好的模式，都离不开精英团队的人才，有好的人才，才能有好的管理，作为总承包人、总指挥，带好团队至关重要，从严要求是基础，精细化管理是关键，我个人对CIOB的理解和深造，要使之成为团队的理念，传播CIOB，提高行业的整体水平，也是作为专业技术人员的毕生追求。