对于成本管理房地产开发企业成本管理与制约设计

【摘要】所谓的成本管理就是指对所发生成本费用的支出情况进行系统的、有组织的预算、计划、分析、决策、控制以及考核。由于企业竞争关系越来越激烈，房地产开发企业必须采取科学有效的成本管控方式管理企业运营过程中的成本支出情况，使企业成本管理水平上升到一个崭新的高度，并且使企业真正实现有序的成本管理，全面提高企业的经济效益获取能力，从而促使企业持续、健康的发展。所以，提高企业的成本管理水平，降低企业成本支出的作用十分重要。本文重点对房地产开发企业的成本管理问题进行分析，并结合笔者多年的实践工作经验，总结出强化房地产开发企业成本管理的对策，仅供同行业人士相互参考借鉴。
【关键词】房地产开发企业；成本管理；对策
房地产工程成本控制工作是确保企业完成成本目标和降低成本投入的重要举措，是提高企业经济效益的最直接手段，同时也是企业实现全面管理的前提条件，对成本进行管控能够实现增加盈利和降低产品投入的目标，有利于提高企业的市场竞争能力。成本管控是以怎么写作企业为主要宗旨的，有利于帮助企业抵抗外部和内部的压力，增强企业的市场竞争能力。当前我国房价持续上涨，购房者大多持观望态度，同时，由于近年来国家宏观调控政策的不断出台也给房地产开发企业带来了较大的影响，因此，基于我国房地产发展的形式进行分析，企业必须降低项目开发造价以迎合国家政策需求和人民需求。

一、房地产企业成本管理问题分析

(一)成本管理观念淡薄

我国绝大多数企业实行一种以事后结算和计划为重点的静态成本管理模式，在该模式和传统观念束缚下，致使我国房地产开发企业的成本竞争观念较为淡薄，项目预算人员仅仅根据合同内容控制项目开发的主要成本，对于开发产品的形成过程以及产生成本的过程控制工作做得不到位，因为开发产品的位置具有较高的固定性，而产品生产环节中有具有较强的流动性和长期性，从而使得成本管控人员的成本控制意识薄弱，最终疏于成本管控。

(二)缺少战略性强的成本控制体制

在经济大发展的时代背景下，企业间的竞争关系越来越激烈，房地产企业本身就具有高风险性，再加上近年来其产品收益直线下滑，因此，很多房地产开发企业为了赢得市场先机，缩短工程建设周期，没有全面考虑企业长远发展的战略规划，致使很多企业缺乏明确的造价管控目标，很容易使工程建设环节中出现各种盲目性的成本管理问题。还有一部分企业的领导人员虽然了解战略规划的重要性，但是却没有将程序化、规范化和制度化的发展战略目标制定出来，结果严重制约了企业战略目标发挥其导向作用。企业成本管理模式较为粗放，企业的造价控制缺乏引导性，致使企业的成本控制对策和战略目标严重脱轨，使得成本决策和预测无法发挥其应有的作用，最终导致成本计划出现严重的盲目性，再加上很多企业没有建立健全成本管控体系以及科学规范操作体系，致使成本管控的目标很难完成。

(三)企业内部管控力度薄弱

企业内部管控力度薄弱，只重视事后控制而不重视事前和事中控制。房地产开发企业在开展成本管控工作时，事前管控力度较为薄弱，其总结性研究多于实际的过程管理，与此同时，企业成本决策乃至成本预测都缺乏系统性和规范性，特别是在规划阶段缺乏事前预测能力，对成本管理的重视力度不足。对企业开发和经营环节的业务活动进行控制，基本也仅停留在事后控制方面，许多时候企业只能接受成本超标的事实，而无法对成本超标作出相应的解决和处理，致使项目预算与结算数额差距加大。

二、房地产开发企业强化成本管理力度的策略研究

(一)树立正确的成本管控意识，明确成本管控的价值观念

要想真正提高企业的成本管控水平，就必须先从思想上端正态度，针对房地产开发企业的实际情况，定期对员工开展思想教育活动，全面提升全体员工的成本管理意识，同时，应全面落实成本管理内容，明确成本管理的对象，提高员工对土地费用、开发间接费用、期间费用的管控意识，使员工能从实际情况出发，全盘考虑项目成本管控工作。

(二)项目运行前的成本控制措施

首先应将市场预测工作做好，通过对市场行为进行考察，明确项目所占市场的占有比例，综合客观的审视项目特点，找出项目建设的优点与不足之处，从而为更好的开展下一步工作打下基础。也可以事先选定定价，明确定位，从而使其能够在最短的时间内完成销售计划。其次，在设计阶段应保证项目设计方案的优良，多方面审核工程建设预算，争取将最有利的工程预算方案比对出来。然后可以选取科学合理的设计方式降低工程造价，建议以10%为基点不断降低工程造价，最终由开发商依据投资内容的需求确定项目设计的限额，严格控制资金的投入量。最后，开发商在正式确定施工图纸前应聘请成本控制专家对项目设计方法和结构设计形式进行反复论证和会审，最终将最有利于开发商获取经济效益的方案确定出来。

(三)项目施工阶段的成本控制措施

开放商应对每一项变更的工程量、造价增减以及功能目标进行精确的分析和研究，严格管控施工期间的各种设计变更事件，同时，应对大型的机械设备和大宗建材实施单独招标购写的方式，在确定设备和建材中标单位前，应严格比对多家单位的资质，同时还应全面分析各投标单位的运距和供货能力等，避免因设备和建材迟迟不到而出现的停产情况的发生，从而保证招标单位的经济利益不受到损伤。通常情况下，工程建设费用的70%左右都来与建材开销，所以，还应在优选建材供应商的前提下做好建材安置工作，应设立专门的建材管理部门，对每一项工程的建材用量进行分析，定量分配各种建材，如那部分工程的建材消耗量超过预计，则应重点研究其原因所在，如果是估算的问题，则应制定更为精细的估算体制，如果是施工造成的建材浪费，则应找出相关问题出现的原因，并及时制定出解决对策。最后，应将施工组织的设计审查工作做好，严格控制工程变更和现场签证情况，严格控制工程直接费用的数量，强化工程进度管理水平，节约工程建设成本。

(四)管理成本控制

项目开发的管理费受到企业管理模式的制约，对于大多数开发公司而言，我们应注重部门的精简化，应充分认识到部门在精而不在多，应彻底裁减不必要的人员，降低公司的人力开销，严控员工薪酬待遇，应建立健全的绩效机制，提高管理团队和基建团队的工作效率，提升员工的工作动力和工作主动性，与此同时，应建立相应的奖惩措施，对工作优异的员工进行精神方面和物质方面的奖励，对工作散漫的员工进行批评甚至和革职，全面优化企业员工团队的素质，打造一批将悍兵精的工作团队。
三、总结
房地产开发企业的成本管控工作应从立项一直筹划到工程竣工结算，只有这样才能更有效、更精准的控制好项目造价，采用合理的物力、人力和财力，确保企业获得最优的社会效益和经济效益。与此同时，应全面提高员工素质，强化员工的工作能力和管理能力，降低闲散人员的占有比例，优化人力费用的开销，从而使成本费用降至最低。
参考文献：
邹伟.房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].施工技术，2012（12）.
陈旭.房地产开发企业成本控制管理信息系统的分析设计.会计之友，2009年2期.

摘自：毕业论文格式www.udooo.com