后危机时代薪酬管理

如何应对未来薪酬上涨的挑战呢？考虑的重点不是在货币报酬上，而是在非货币报酬上。
当这次经济危机开始的时候，由于西方国家的金融崩溃，使全球的外贸交易量大幅度下滑，各个企业，尤其是外贸进、出口公司、船公司、外代公司、港口企业的经营都遭到了重创，中国的经济增长因此而放缓 。这个时候我们仅仅是在忧虑，但是后来的演变却让我们越来越担心了：很多地区企业倒闭，员工不安于工作，差不多2千万农民工提前返乡。想像一下2千万失业的农民工和无法计量的人心惶惶的员工，这对中国的经济发展和社会稳定将产生怎样的影响。所以在金融危机面前，其实真正令我们担心的是出现大面积的失业问题和社会的不稳定，在这样的情况下让我们再次看到就业确实才是民生之本。听说在马来西亚有两个重要的政策目标，一个是就业，一个是税收，如果这两个政策目标发生矛盾的时候，他们会毫不犹豫舍弃税收，选择就业。历史和经验再一次提醒我们：要加强对人力资源的重视。

一、中国薪酬增幅领跑全球？

有一次在网上看到了这样的观点，是一个全国知名的人力资源专家提出的，我就去验证了一下，思路是：1、中国的薪酬是不是在增涨？2、中国薪酬增幅是不是领跑

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全球？我查到的事实是：各地的社会平均工资以每年1

5.3%以上的速度在增长。下面三张图分别是北京、上海、广州的社平工资增长情况。

但问题是老百姓并没有感觉到薪酬“在涨”，或者是在以每年1

5.3%的速度在涨，原因在哪呢？

主要的原因是：物价上涨得要比薪酬上涨得快。比方说，十年前我们有两百万存款，那算很富裕的，现在要是有两百万不算富裕，因为如果没有房子的话，两百万也就写个一百平米而已。
经过思考和分析，我就得出了下面的结论：薪酬是在涨，但只是今天相对于昨天的数字，如果放到社会整体消费环境上来看，增长是有限的。
下图反映的是薪酬增长幅度和CPI增幅的关系，红色的是CPI，蓝色的是薪酬增长速度，蓝色的线压过了红色的线，也就是薪酬增长超过了CPI。
看起来好像跟我的结论相悖，但是，这是有原因的。再看一张图，讲的是中美两国的CPI构成：
这就是原因：在我国，居住类的消费在CPI权重的占比只有13，6%，远低于发达国家的占比（30%以上），因此房价对CPI的影响有限，或者说不够敏感。另外，计入CPI的主要是房租而不是房价，所以居住类的对CPI的影响又弱化了。
还有一张图是全球薪酬增长曲线比较，蓝色的是中国城镇职工薪酬增幅线，红色的是中国的GDP增幅线。紫色线是世界平均薪酬增幅线，绿色的是中国CPI指数增幅线。中国的CPI跟世界平均薪酬的增长速度是差不多的，中国的薪酬增长线却大大高于世界平均薪酬的增长线。
所以中国在过去10年，薪酬增长领跑全球也是有道理的，但问题是我们的房价增长在全球也是最快的。
所以我的结论是：1、从1990年至今，中国总体薪酬水平一直在上涨； 2、薪酬上涨的幅度超过了GDP和CPI的增幅； 3、中国是全球平均薪酬增幅最快的国家。过去在增长，未来还会持续增长，其实就提出来一个很大的问题：在薪酬迅速增长的情况下，如何来做薪酬管理？

二、未来薪酬管理的思路

网上说继《劳动合同法》后，今年国家将会再颁布一个人力资源的法规《工资条例》，这是一部正在酝酿中的涉及薪酬集体协商、同工同酬等收入分配改革制度的法规。其中，薪酬集体协商是指 ，职工代表与企业代表依法就企业内部薪酬分配制度、薪酬分配形式、薪酬收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订薪酬协议的行为。中国工会的数据表明，实行薪酬集体协商的企业职工薪酬比同行业要高出10%-15%。也就是说 ，现在如果薪酬年平均增长是10%的话，有了这个法规之后，可能增幅会达到11%或11.5%；如果说以前是几年涨一次，涨不涨由领导说得算，现在可能就要形成一个固定的增长机制了。过去20年，中国劳动力的优势是建立在充足的劳动供给和低劳动成本这两个基础上的，一旦劳动力成本上涨，部分利润就会被挤掉，所以中国的低劳动成本时代正在过去。
那么，如何应对未来薪酬上涨的挑战呢？考虑的重点不是在货币报酬上，而是在非货币报酬上。不知道大家听没听说过总体薪酬的概念，薪酬从Compensation的说法转成Total Rewards，其实是应对薪酬上涨的产物。关于总体薪酬，美国人是从2000年之后讲起的，美国人热衷于总体薪酬的原因在于，货币报酬再给也给不了多少了，员工薪酬每年增长10%，6年就会翻一番 。一个正常经营的企业支付能力是有限的，但是薪酬增长对员工的激励作用却不是无限的。那怎么解决这个问题？关怀、肯定、培训、职业发展，这是什么？都是非货币报酬。所以美国人应对薪酬上涨的经验，第一个就是用总体薪酬思维替代货币报酬思维，中国已经到了考虑这么做的时候了，这是我对这个问题深入思考之后得出的结论。除了这个结论之外，我也提出下面的6个观点，跟大家分享。

1、低劳动成本时代正在过去

以前我们的一个思维定势是我国劳动成本低廉，当时是对的，现在可能就不太对了。越早有这样的认识越好，对企业做薪酬管理就会越有帮助。也许我们还谈不上高劳动成本时代，但是正在进入高劳动成本时代。尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士，他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。
经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型，意思是一个市场不管吸纳多少人口进入劳动力群体，薪酬都是可以不变的。比方说某饭店的怎么写作员岗位，员工有来有去，800元/人/月的薪酬坚持了10年，这就是劳动力无限供给模型。这个无限劳动供给概念在中国2000年前可能是成立的，就是说劳动成本基本上可以不变，想招多少就能招到多少。但刘易斯还提到了一个拐点的概念，意思是，劳动力过剩向短缺的转折点，要增加劳动力，就必须增加薪酬。中国的劳动力供给目前已经接近拐点，这预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。

2、重视总体薪酬

前面提到过要学会用总体薪酬，而不是仅仅靠货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受支付能力的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，这一次你给他涨了15%薪酬，只会让他高兴一两个月，以后，他会认为下一次我应该再涨15%，如果低于15%，就是公司对我不认可，就会打击他的积极性，所以老拿货币报酬做文章，就会走进死胡同。下一个问题：总体薪酬真的有用么？

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大家都知道，马斯洛的需求理论，在没有实现低层次的需求之前，很难让员工去追求高层次的需求。中国员工到底在关注什么？在网上随便搜一搜，你心里就会知道答案了，排在首位的仍然是收入，“赛跑不一定要追上刘翔，但收入增长一定要超过物价增幅”这就是中国员工的心声，员工仍然认为生存需要是目前的第一需要。但这是不是说整体薪酬就没有用了呢？要看如何用。
这里，我推荐一个使用原则：把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因素。
保健因素就是你不给我就会骂你的东西，激励因素就是你不给我行，你给我我就会受到激励的东西。货币报酬就是保健因素，表扬、尊重、地位、培训就是激励因素。也就说，如果你做薪酬，最好货币报酬那块儿给员工给足，然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面。总体薪酬的想法是，在员工薪酬达到一定水平后，就要通过多用非货币报酬来节省劳动成本。

3、不要怕在薪酬上投入

mba有一个案例：有个手机制造厂商，在同一个地区有两个工厂，一家是合资工厂A，一家是中方国有企业控股的合资工厂B。同是手机生产线的工人，A厂员工薪酬水平大概在2800块钱，B厂的薪酬水平大概在1800块钱。技术人员和管理人员，A厂的薪酬水平大概是B厂薪酬水平的1.5倍以上，这是他们的薪酬水平比较。然后比较他们的供应商，原材料供应商都是同一个供应商，再看看经营。这个A厂开发的手机，非常好用，据说放在洗衣机里面洗两圈照样能用，市场销售700块钱，开发出来以后，无偿的转让给B厂，B厂改了个牌子也在生产，也在卖，同样也卖700块钱。原材料成本基本是一致的，人工成本比A厂低，结果A厂有利润，而B厂却亏损了，什么原因？
B厂的显性成本--员工成本是低，但是他的隐性成本--管理成本太高了。B厂2008年1月份开生产协调会，生产部门和销售在打架，一个问题吵来吵去，分不清楚 是谁的责任；到了12月份开生产协调会，照样还是这个问题吵来吵去，解决不了。没有科学的制度流程去规范不同员工的行为，引导、考核行为的结果，浪费的不仅仅只是时间，还有看不见的惊人成本。
所以，我们的平均人工成本低不见得是好事，重要的是我们要看我们的平均劳动生产率有多少，如果我们的薪酬水平增长10%，我的劳动生产率能增长

1.5或2倍，那为什么不涨？

4、薪酬是写“用心”而不是写辛苦

前面说了效率，这里继续说效率。据说美国人的平均工作时间会比我们要短，但是生产力却比我们高。网上有篇文章说我们的效率只有他们的十分之一，不知道是不是真的，但是从在华的美国公司来看，二分之一的差距还是有的。当年我在一家三百人的中方控股分公司做行政经理的时候，我们那个部门只有三个人，一个总经理秘书，一个管食堂的司机，一个就是我，我负责了全公司所有的人力资源工作和大部分的行政、后勤工作，那个秘书只做点接待和办公用品、档案管理的活，当时大家都觉得我蛮能干的，但即使是这样，其实我还是会有一半的时间是闲着的，所以有的时候一个小时的活可以拉成两小时来做。后来，去了沃尔玛，在这个公司一个人不但要负责当时正在运营的三家店的考勤、工资、报表、评估，还要管着东北区开店前各地人事政策的研究、薪酬调查等事务，每天到了办公室坐下来就忙个不停，就算是中午饭和上卫生间都要跑着去，时间也不够用，很多的时候还是要加班。但是后来我不加班了，不是因为干的活少了，而是因为我重新设计了报表的格式，将大量的规律性的数据分析通过简单的编程来实现了 。这样，我只要改变源数据，结果就自动生成了，这让我节省了很多时间的同时，也提高了准确性，所以花在检查上的时间也变少了；另外，我改变了一些工作流程，原来在月底才做的事情，我把它变成随时的记录，每天5分钟，让我月底很轻松，于是，我用更短的时间，却产生了更高的生产率。原因就在于我“用心”了，“用心”让我主动地创新。虽然那个时候，我们的薪酬制度并没有为我的“用心”多付钱，而且更多的时候，我们的薪酬制度其实是写辛苦的，因为大家都认为加班才是努力的表现，但是几年过去了，那些赚辛苦钱的人还一直在那，但是“用心”的人却已经有了不一样的发展。所以当一个人总是加班的时候，其实80%是因为他/她并没有“用心”地工作。管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，员工更加“用心”地工作还是更加辛苦地工作，是区分管理水平的分水岭。如果让大家选择，毫无疑问，我们都会选择“用心”而不是辛苦 。但是道理谁都懂，做起来其实并不那么容易。“苦劳”在中国还是很有市场的，所以我们要注意薪酬管理的目标要能够鼓励员工追求“用心”，而不是辛苦。
一般说鼓励”用心”有两个方式，一个是鼓励团队合作，另一个是为员工的好建议、好点子付薪。我们可以通过更多地鼓励“用心”，从而提高员工的绩效和组织的效率，最终间接地节省了劳动成本。

5、建立科学的薪酬体系

说到薪酬体系，大家首先会想到绩效奖金。因为现在中国基于绩效的薪酬体系的说法已经很盛了。绩效就是薪酬，薪酬就是绩效，所以加大奖金的比例已经成为加大激励效果的不二法则 。但我要提醒大家的是，加大激励的比例有一个重要的前提，那就是要有明确、科学的考核规则。
举一个例子，现在有很多港口都在实行计件工资和提成工资，能干的员工可以拿得很高。前一阵子在一个公司做项目的时候发现，销售员工提成工资会超出他的目标薪酬好几倍，比公司总经理拿得还要多。我不是说销售员工不可以拿得比总经理多，但是从职位的价值来看，整体收入在公司同级中居于前列是可以的，高于个别中层管理者也是可以理解的，因为毕竟 销售员工承受的压力要更大一些，要求的沟通能力、分析、解决问题的能力更高一些，对公司整体运营结果的影响更直接一些，但是高过总经理还是有点过了。后来我仔细研究了一下他们的政策，发现原来他们做一个箱子要提两次奖金，数量上提一次，利润上还要再提一次，而且费率也是去年危机最深的时候定的，当时一个月一个人才只有三四千元，今年形势好了，一下子就到了一万多元。所以激励可以加大，但是没有规则的加大反而会引发内部新的不公平。这一次我帮他们设定了一个目标工资，在今年的目标箱量下，反算他们的提成费率，超过了标准的，可以让他们拿到超出目标之外更多的奖金 。但是，这个量是我们可以预计和控制得了的。但是这个方案推出后你会发现，这种变化让他们很害怕，造成这些刚过了一段好日子的，有一定经验的业务员可能就会跑了，对公司未来的销售产生影响。所以这一次，我就又帮他们评价出了他们岗位的价值，确定了总收入，在提高了固定薪酬的基础上降低提成比例。从这里，我又一次深深地体会到：薪酬的增长或者一个激励措施的颁布一定要想周全，一旦木已成舟，再 挽回是非常困难的。所以在很多企业里，薪酬总是一件让人非常头痛的事——动也不是，不动也不是，说起薪酬，心里就愁。

6、增加劳动时间而不是新雇佣员工

美国的经验之一：应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。所以，在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章，我觉得是应对人力成本上涨的又一个策略。

三、人力资源经理如何进行薪酬管理

沟通了这么多，现在我提出两个观点，看看是不是能得到大家的认可：第一个，薪酬实际上来讲是一个投资，所以需要考虑投入产出比的问题；第二个，薪酬是企业内部管理最大的政治，它要求有原则的平衡和和谐。
先说说理由。
第一，前面提到过现在很多人的提法是绩效就是薪酬，薪酬就是绩效，我并不是很赞同。因为这跟我之前的“美国教育”的理念很不一样，但是我能够理解，因为这个提法是跟企业的发展阶段和当前的社会、经济环境相匹配的 。提出这个想法的，一定是企业的管理者。绩效考核的力度大大增强了，绩效薪酬在薪酬总额中所占的比重大大增加了，实际上就是要引导员工提高效率，努力胜出 。从这个角度来讲，效率高了，绩效好了，薪酬调整才有了可以谈的前提。
所以当人力资源经理跟老板去谈人工成本的时候，我们不要直接跟他谈是涨8%还是10%，虽然可能你也有行业的薪酬调查数据，你一定要跟他说，我们公司下一年度整体的营业收入，或者我们的人均利润的提高是多少？行业的标准是多少？我们的人工成本可以增加多少？增加的这里面有多少是用于人员数量的增加，或者人才储备的增加的，多少是可以用于大家的薪水增长的。你得按照这种思路跟老板谈，他才会可能同意这个事情。
第

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二点，薪酬是个政治，要把这个政治做好，最重要的问题是要公平和和谐。就像我们前面提到的要激励团队，特别对国有企业来讲，把个人的利益和与团队的利益挂起钩来，才能合理地平衡差异，在兼顾发展的同时，又强调了团结。
所以薪酬管理是需要了解经营、了解业务的，同时还要讲究点策略。那么，人力资源经理如何思考薪酬策略？
我在企业做薪酬的时候，主要会考虑三个方面的问题。
第一个问题，薪酬策略的战略性：薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为一个人力资源经理，你在多大程度上了解公司的战略和业务？我们不是说人力资源是企业的战略伙伴么？什么是伙伴，你必须得站在战略和经营的高度，才会是伙伴。那怎么来衡量？我们可以回想一下，作为人力资源的一把手，你有多少时间跟老板一起讨论问题 ？不仅仅是人力资源的问题。反过来，老板投入多少时间主动跟你讨论人力资源的问题？只有了解了战略和业务，你才会知道人员应该如何分类、薪酬应该向哪些人倾斜 、薪酬构成怎样才能符合公司业务发 展的趋势、薪酬水平应该在行业的什么位置、公司未来的人才特征是什么，以及如何发展你的员工。
第二个问题，薪酬策略的平衡性。刚才讲了，薪酬就是政治；薪酬的体系不是一系列的数字，也不是市场数据，它要解决一系列平衡问题：固定与变动的平衡 、不同职位区别的平衡、与非的平衡、老员工与新员工的平衡……这都是天天在困扰我们的问题。怎么解决这些问题以支持公司的经营体系能够顺利的运营，而不会因为投入了更大的资源，反而带来了员工的不满？这是每个人力资源经理要重点考虑的问题。
第三个问题，前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的影响。今天确定的政策，在未来如何用来解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上，是具有刚性和稳定性的，不能经常 调整，所以必须考虑到未来的情况。现在设计体系的时候，就要考虑跟利润和外部市场的变化挂钩，必要的时候还要做个封顶，这样就考虑了未来的拓展性。