对转型期房地产企业人力资源管理

从表面上看，人力资源管理是对人的管理，是为企业提供可靠动力的保证，但从我国房地产行业的实际情况来看，人力资源管理已不再是简单的人才管理，而是企业提高竞争力，占据市场份额，完善企业内部管理的关键。房地产企业的主要管理工作分为生产环节和销售环节的经营管理，为了提高房地产经营效益，促进房地产行业的持续稳定发展，房地产企业在进行土地选址与可行性分析工作时，就应及时进行生产经营管理，生产经营开展过程中还应注意项目立项和工程建设管理，因为这两个部分的持续时间较长，企业面对的经营环节很复杂，而人力资源在此环节中则占据着重要地位，是决定工作是否能顺利展开的关键。下面对我国房地产企业人力资源管理现状进行分析与介绍，并提出优化房地产企业人力资源管理的几点建议和措施，以指导实践。
转型期房地产企业人力资源管理现状
市场经济的发展促进了我国房地产行业的改革，也给房地产在新时期的经营发展提供了新的环境，而如何在转型期面对激烈的竞争，积极完成事业建设就成为我们要思考的问题。实践证明，有效的发展手段就是充分发挥人力资源管理，实现企业的稳定持续发展。目前，人力资源管理已是完善转型期房地产企业经营管理最重要的途径。我们经历了一系列政府针对房地产市场的宏观调控管理，如今的房地产企业将面临全新的发展，并与市场经济接轨，走向世界。
我国房地产企业在转型期进行了更多、更大规模的开发，但其自身的各种缺陷也逐渐暴露出来。现有的房地产开发企业无论在资金实力、融资方式、人力资源管理，还是企业管理上都有很多问题，但是最主要表现在人力资源管理方面。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之

一、在转型期的房地产行业发展中发挥着无可替代的作用。

一、房地产开发企业经营管理的模式陈旧

由于受计划经济的影响，我国房地产企业中还有从旧式的计划经济体制下的国有建筑公司转型或发展而来的中小型民营企业，在制定决策与管理上依然存在个人专权与家长式的旧式管理模式。这种类型的房地产企业还不占少数，计划经济体制下的管理模式过于陈旧，完全无法适应现代市场经济的经营需求，更没有能力抵抗在我国入世以来，来自外资地产巨头的挑战与竞争。

二、我国房地产企业人才供需长期处于矛盾状态

我国人才环境与市场现状的矛盾突出，一面是浩浩荡荡的应聘队伍，一面是不少企业面对的人才紧缺难题。尤其是高校扩招以后，每年新进的大量毕业生和待业人口涌入就业市场，给市场带来了巨大的用工压力，近年来房地产企业人才需求信息在主流招聘媒体上占据很大比例，但企业处于自身的考虑，很难将人才真正引用到适当的岗位上去，而应聘者也无法满足公司的业务需求，例如经验丰富的项目管理、销售经理、市场经理、前期开发、建筑设计等人才，市场更是出现供不应求的问题。

三、出现了很多品牌的大型房地产行业

大型的房地产行业整体发展比较完整，涉及的经营范围也比较广泛，它们不仅在研发、营销、怎么写作、市场开拓、产品创新等专业领域占据了龙头地位，还在战略上为进军国内、国际市场制定方案，在人力资源的管理上更是形成了自己的特色，构成了一套完整的管理流程。比如我国的上市龙头企业保利地产、万科地产、金地集团、招商地产；上海本地的绿地、大华、复地、农工商、中华企业、上实集团；以及带有开发区性质的陆家嘴、张江高科、金桥开发、外高桥集团；带有港澳背景的碧桂圆、富力地产等著名企业。它们都是未来中国房地产行业的领头者。

四、员工薪酬的地区差异过大，绩效考核标准不一

房地产行业内员工薪酬水平不一的现象一直存在，由于受到各地经济水平及其它因素的综合影响，我们会发现行业内的薪酬差异非常大，在经济较发达的沿海或内陆一线城市，它们房地产企业员工的薪酬要远高于经济落后地区的人员工资，比如上海和深圳比北京要高，天津比大连等二线城市要高。同时，在同一线的城市中，不同类型房地产企业的薪酬水平也有很大的不同，比如北京房地产企业薪酬水平最高的是战略专业型的房地产公司，其平均年薪达到近8万元，居于中等水平的是战略多元型房地产企业，平均年薪为6.5万元。在同一企业内，人员受到各种原因的影响，个人的薪酬水平也是有差异的，主要原因出在考核标准不一。由于很多房地产企业的组织结构复杂，岗位设置繁多，人员的岗位、工作要求、实际工作情况都会有明显不同，进而使得员工薪酬出现巨大差异，因此，必须对房地产企业内部的考核制度进行全面改革，积极有效地实现科学考核，满足人力资源发展的需求，缩短员工之间的差异，和谐房地产企业内部的经营环境。
房地产公司的状况与人员流失分析

一、房地产企业优秀员工的流失

由于员工对企业的满意度低，一些优秀人才流失的情况时有发生，为了保护人才，提高房地产行业战略制定的科学性，应及时做好人才管理工作。根据调查可以发现，战略多元型房地产企业内员工的满意度有一些上涨，而总体经营效益也有明显增加，但小型房地产企业员工的满意度却持续下降，导致企业中优秀员工流失，最终导致公司总体效益下滑。因此，作为房地产企业，必须及时有效地调整发展思路，并改变经营管理对策，务必真正做到薪酬管理体系的公平、公正、合理。

二、建设有组织凝聚力的企业文化

企业文化是一种精神内涵，是企业在长期的发展中被普遍认同的价值观念、思维方式和行为规范，对员工来说，优秀的企业文化无疑是增加凝聚力的重要保障，也是规范职工道德的风向标，而一个组织具备何种精神与价值观念是获得优秀经营方式、团队支持的关键。企业要通过价值观的渗透来促进员工与企业的融合，实现企业文化能规范每一个人，管理每一个人的目标。企业文化的本质就是要将员工的个人追求与实现企业的未来发展目标统一起来，为此，企业可以帮助员工有效提高自己，如：参观、学习、考察、外出旅游等，通过一种无形的文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作作风、勇于奉献的工作态度，让员工有归属感，对企业有认同感，从而能够保持企业的发展后劲和

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可持续发展的动力。
三、外企加剧对房地产业人才的争夺现代市场经济环境的竞争加大，企业招聘难的问题日益严重；优秀员工流失现象屡见不鲜，其利益动机各有不同，企业管理难度加大；中国房地产企业普遍缺乏企业文化，管理存在很多不足，国外企业已达一千多家，且占全国房地产开发企业总数的比例将进一步加大。从短期来看，外资企业仍然是国内人才首选的目标，因为外资企业从管理模式、企业文化建设、人员发展来看，都符合很多专业人才的需求，为此，加强人才资源管理，满足房地产业中管理和技术人员的需求是我们迫切要解决的问题。这些人有专业的能力和经验，但对中国的具体国情还不是很了解，作为中国房地产市场的主要资源，他们也有境外房地产企业进入中国市场后所不具有的竞争优势。但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励的效果也欠佳。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果并不明显，而中层管理人员薪酬水平相对较低，加上他们丰富的专业能力，时常受到一些小型房地产企业的青睐，这个层次的人员流动也是较快的。
我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，根本没有作为一项可行性策略加以应用，职工的责任感成了一句空话，即使房地产企业人力资源管理方式促进了员工与其产生了经营发展共识，但企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力也会明显不足。
改进房地产企业人力资源管理的几点建议
目前的整体环境对企业管理提出了更高的要求，因此在人才的需求上，突出体现了高级管理人员和专业人员极度稀缺的趋势。而且，随着二线城市的不断发展，中小企业采取了强悍的吸引人才的方式，加剧了人才的流动，这些因素也加大了企业人力资源管理的难度。

一、促进职工的自我发展

企业如何才能做好人力资源管理，我认为，首先要做的就是站在员工的角度，实现员工的自我发展。为员工建立专门的培训机制和人力开发系统，提高员工的自身能力，让他们能有全方面的发展，从而提高房地产企业人力资源的整体素质。注意把员工成长规划和培训结合起来，在提高员工素质的基础上，为个人发展创造适宜的空间。房地产虽然是一个中期看好的行业，但是高风险的特质也使得从业人员短期意识较强，一旦企业环境不尽如人意，人才就会流动。这里要集中注意综合型经营人才及专业化经营人才的培养，为他们搭建发展的平台，在实际管理过程中，则要为这些员工创造更多的发展机会，给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间，让他们可以逐步成长，成为企业的核心力量。

二、建立和完善科学的人力资源管理体系

人才不可多得，吸引、留住人才是房地产企业人力资源管理中的重要部分。目前，房地产企业跳槽现象频繁，这就是由于企业无法留住人才导致的，适度的降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率就是我们要解决的一个难题。为此，房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才，建立动态的考核机制，认真有效地实现人员培训，开发人力资源，为企业员工提供更多的发展空间。对于转型期房地产企业人力资源管理面临的问题和挑战，企业必须与时俱进，认清现实，主动面对危机与竞争，积极创造优越条件，吸引更多的人才。首先我们要多开辟招聘渠道，吸引全方位的人才，其次房地产企业要制定科学合理的绩效考核机制，并注意差异性和针对性的统一，最后，转型期房地产企业在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，在此基础上实现薪酬制度的多样化。虽然房地产企业人力资源管理中有很多复杂的问题，但管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系，在新时期构建适合自身企业发展的员工激励机制和约束机制。

三、树立“以人为本”的管理理念

企业必须将人力资源管理确定为经营管理的一项重要任务，要将其放在第一位，此时，落实以人为本的管理理念就成为了促进人力资源管理质量提高的催化剂。通过人本管理，企业会将原本实行的外部激励转变为自我激励，管理者从强制管理慢慢转变为情感管理。通过管理思路、方法、手段的根本转变，实现留住人才的目的。同时，企业应从大局出发，从全局来看人力资源管理工作，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，在短期内促进企业业绩的上涨，并长期推动企业战略目标的实现。

四、建立健全管理人员激励机制

人才激励要考虑到对专业技术人员的物质激励，还应注重其学习培训、晋升、文化价值观等方面的加强，增加他们对行业和企业的认同感，积极主动地参与工作，并赋予工作更多的挑战与创新。目前，企业内部存在的不统一的薪酬制度与绩效考核制度是导致人才发展不平衡、企业凝聚力不高的原因之一。对此，房地产企业管理者必须从三个方面入手：加大对考核考评人行为的约束力度，可以考虑将对考评人的评价指标列入公司考核指标设计中来；转变绩效考核观念，科学思考考核对策，理解考核的真正目的，只有对考核体系深刻理解，才能让制度强有力地执行；将关键行为、事件运用到打分之中，让考核分数能更加全面地体现工作人员

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的真正水平。薪酬制度是激励员工的重要方式之一，一套科学合理兼顾企业内部公平性的薪酬制度是增强企业竞争力的有效方式，对吸引人才、留住人才，促进企业稳定持续发展有积极意义。

五、加强企业“凝聚工程”建设，培育企业文化凝聚力

房地产管理者要注意建立企业文化，优秀的企业文化是增强人员凝聚力的关键，并起到稳定员工的作用。要建立企业与员工互动相依的关系，管理者必须保证员工能在一个和谐稳定的工作环境中做事，企业文化要作为一项任务灌输到员工脑海中，融入于员工的心中，变为员工工作的动力和自觉行动。管理者也要从员工的角度出发，做到真正地关心员工、尊重员工、体察和了解员工的需求，使企业管理者和员工凝聚在一起，融合在一起。
市场经济的发展是知识经济的发展，市场经济的竞争是人才的竞争，目前，拥有高素质人才的比例往往成为房地产企业能够在激烈的竞争中进一步发展的决定性因素。我国房地产市场在出现短暂膨胀之后已经实现了稳定发展，在这样的大环境下，人才的争夺就成为谁会是市场赢家的关键，谁能对企业人力资源管理做出最大改善，谁就能吸引最多人才，在激烈的市场竞争中完胜。
（作者单位：上海黄浦地产发展有限公司）