论流以东星航空资金链断裂谈集团企业流管理

【摘　要】　2008年金融危机爆发后，民航行业陷入困境，多家公司资金链断裂，并购声一片，东星航空公司（以下称东星航空）更是宣告破产。文章以东星航空为例，从行业困境与资金链断裂两方面分析了其昙花一现的原因，并结合实际提出了有效控制企业风险的办法，对有效避免企业财务困境初步得到了一些启示。
【关键词】　东星航空；流；资金管控体系；模式；效果
东星航空是2005年5月16日在武汉市人民政府、湖北省人民政府的支持下，经中国民用航局批准筹建的中国第4家，华中及中南地区第1家获准筹建的民营航空公司，其注册资本8000万。东星航空于2006年5月19日实现首航，首航时就获得了飞往广州、上海等地的黄金航线飞行权，接着开通天津、香港、澳门等航线，2007年获批执行地区及国际航线，与中华航空公司共享代码合作经营经香港转飞台湾的航线。
（一）东星航空先是与武汉黄陂区政府签署了“公共航空运输项目投资落户协议书”，达成了投资5.5亿元、用地1500亩的意向。在两年内完成停机坪、器材库、维修房及员工公寓等的建设。2005年11月27日，东星航空宣布从法国空客、美国通用等国际巨头手里购写和租赁20架豪华空客A320型飞机，总资金达120亿元且无担保，成为美国通用航空在全球范围内对新成立航空公司最大的订单。2006年5月13日，与全球知名的德国汉莎航空技术公司签订了60亿元的航材、维修的外包协议。2007年10月底，东星航空又从世界最大的飞机租赁公司国际金融租赁公司租来2架空客A320型飞机；2007年11月22日，东星航空和苏格兰皇家银行签订了融资4亿多美元的协议，用于未来几年内购写6架空客A320型飞机。以28架飞机计算，东星航空已创下民营航空公司的记录，一度以“东星速度”成为国内发展最快的民营航空公司。
（二）东星航空没有经历生命周期理论所描述的一个企业一般会经历的初创、成长、成熟、衰退等4个阶段，而是在企业快速发展中于2009年3月收到了民航总局的“停飞令”，并一度陷入破产重整僵局，最终于2009年8月宣告破产。东星航空投入运行的第一个月内，运营成本是1403万元，销售收入则为1512万元。自2006年5月首航一年半利用已经到位的5架飞机，实现销售收入5.2亿元，利润2631.69万元。在三家民营航空公司惨淡经营、国际原油居高不下的当时，实属航空业的“神话”。但很快，东星航空资金链断裂的事实就公之于众。全球四大会计师事务所之一的安永会计师事务所就东星航空的资产负债情况进行了一次初步审计，这次审计的截止日期是2008年12月31日，根据这次审计，东星航空在当时的资产总额是62961万元，而负债则是103279万元，已经处于严重资不抵债的状况。
从东星航空的案例得出结论，造成东星航空资金链断裂的主要原因之一是该企业为达到快速占领航空市场的目的而大规模迅速扩张，　忽视企业资金的运作，盲目投资且投资所需资金来源单一，主要靠银行借款，当偿还银行借款的期限已到，企业没有足够的资金来偿还借款时，就造成资金链断裂。如何加强流的管理，合理运用资金，规避流短缺给企业而带来的风险，发挥它的最大效能，本文从以下三方面介绍了企业的流管控问题。

一、流对企业的影响

(一)流对企业筹资决策的影响。

企业筹集资金额根据实际生产经营需要，通过流表，可以确定企业筹资总额。一般来说，企业财务状况越好，净流量越多，所需资金越少，反之，财务状况越差，净流量越少，所需资金越多。

(二)流对企业投资决策的影响。

流是企业评价项目可行性的主要指标，投资项目可行性评价方法有动态法和静态法，动态法以资金成本为折现率，进行流折现，若净流量大于0或现值指数大于1，则说明该投资项目可以接受，反之该投资项目不可行。

(三)流对企业资信的影响。

企业流正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业风险小，企业资信越高；反之，企业资信差，风险大，银行信誉差，很难争取到银行支持。因此，流决定企业资信。

(四)流对企业盈利水平的影响。

是一项极为特殊的资产，具体表现为：

1、流动性最强，可以衡量企业短期偿债能力和应变能力；

2、本身获利能力低下，只能产生少量利息收入，相反由于过高的存量会造成企业损失机会成本的可能，因此合理的流是既能满足需求，又不过多积囤资金，这需要理财人员对资金流动性和收益性之间做出权衡，寻求不同时期的最佳资金平衡点，有效组织流及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。

(五)流对企业价值的影响。

在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产的估价，在估价方法中，流是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的流及其投资者的预期投资报酬率。流入越充足，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。
二、建立合

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理有效的资金管控体系
（一）　在为王的时代，企业资金管理的基本目标是保持与经营匹配的适量的流，保持资产与负责在期限、币种、利率上有一个合理的结构。资金管控体系是企业财务管控体系中极为重要的部分，随着企业规模与业务的不断发展，资金管控体系设计越来越凸显系统性和复杂性的特点。实践中，随着企业资产规模不断扩张，组织架构日趋壮大，企业资金管控体系总的来说是朝集中管控模式方向发展，资金管控模式日趋呈现集中性、时效性、求利性、协同性和高度信息化等特点。

(二)资金管控的主要模式

不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。1、结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体集团内部各成员企业或分公司收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的（通常是二级）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。
2、内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。
3、财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。我国经人民银行批准设立的财务公司已超过80家，资产总额超过4000亿元人民币，如中石化、中石油、中海油等几家财务公司，注册资本超过10亿元。财务公司承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务，但它又不局限于只怎么写作本企业内部。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。企业根据自身的行业特点，实际资金运作情况，选择属于适合本企业的资金管控模式。

三、实行资金管控取得的显著效果

（一）资金调度突出重点，确保资金的安全与完整。促进资金快速循环和良性循环，向效益好的单位倾斜。按资金使用的轻重缓急，排出资金使用顺序，并严格执行，使有限的资金用在“刀刃”上。货币资金内部控制是现代企业管理的重要手段，不断完善的资金内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。
（二）提高资金运转的效率，协调资金余缺，及时筹集资金。实行资金的管理控制，通过收支两条线和内部银行，在保证生产经营活动的正常运行的基础上，减少了资金占用，资金流动能力增强，从而加速资金周转，并提高了资金的时间价值和经济效益。有了内部银行（或统一资金管理中心），可以有效的解决下属分公司中有些公司资金沉淀而有些公司资金紧张却无法调剂的问题，利用沉淀资金对各分公司统筹调剂资金余缺，并收取少量的资金占用费，加速资金体内循环，减少贷款产生的大量利息支出，整个集团公司真正成为了一个最大化使用所有资金的大家庭。同时，资金紧张时，集团公司可以整体对外进行获取贷款，增强筹资力度，及时获取款项。
（三）树

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立集团公司一盘棋的思想。对内部债务清理给予政策倾斜，可优先清偿；为控制货币资金外流所带来的风险，对在同质同价的前提下内部材料采购和劳务提供，给予优先结算。先内后外，更有利于保证集团公司正常的生产经营活动。
是企业的血液，充足的流是保证企业正常健康发展的最有力的保障。企业的流量决定企业的价值创造、反映企业的盈利质量、决定企业的流动性、反映企业风险状况。企业的流管理需要综合考虑企业的内外部环境因素，纳入企业的管理范畴，同时与企业的战略关系管理、内部运营管理、资金运作管理、信息系统管理、产品创新管理以及政策法规管理相互协调。是企业财务最基本的元素，企业的财务运作归根到底是的运作。词条评分功能上线！欢迎体验～
企业的一切活动构成了一个大系统，是由各个互相联系的部分组成，要有整体性、联系性、开放性、层次性，并可将开放系统看作一个转换模式，即这个组织由：输入—转换—输出三个部分组成，并始终处于一个动态过程。当今企业管理的一大特点是：充分利用企业所拥有的一切资源，最大效率的发挥作用，强调企业资源在系统中的有效配置。这里所说的系统包括内部价值链和外部价值链的大系统。因此，要求企业集团资金管理模式要面向价值链管理，利用现代信息及网络技术，密切结合业务流程再造，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实现对资金的动态管理、对业务的全过程管理和资金流、业务流、信息流和价值流的集成。而最能体现这一思想的是企业资源规划系统（ERP），这是一种建立在信息技术上的管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。
参考文献
陈志斌：《基于价值创造的企业流管理研究》，东北财经大学出版社2000年7版。
刘圻：《流管理：风险控制与价值创造》，云南大学出版社2010年版。
[3]田园：《财务困境的形成与控制》，财务管理，2010年
[4]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2008（6）.
（作者单位：大连国际机场股份有限公司）