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摘要：甲方工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置。作为甲方工程项目管理部门的基建部门需注意对整个工程的系统把握，通过对投资项目全过程进行有效控制，降低工程成本。
关键词：成本控制；技术协调；危机管理
：A
对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身拥有较为完善的质量保证体系，拥有各自较为严密的标准、规范，但各个阶段之间需要衔接，必然存在着技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握、设计单位对于现场和施工动态的了解等等都要依赖于技术信息交流。
建设项目管理的实践表明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占据相当大的比例。技术信息协调是在各子系统之间、各个阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，对于其中的部分子系统这些信息有时是作为工作标准或依据出现的，一旦出错其损失可想而知。因此，甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序三个方面采取有效措施。
第一，项目管理的组织结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免出现不合理地肢解工程的现象；另一方面，项目管理结构的合理与否应充分考虑甲方自身的协调能力，如工程的材料、设备是由施工总包还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从角度看貌似是节省了不少，但实质增加了大量的技术协调工作，这在客观上违背了集约化原则。
第二，法律经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果协调失败必然导致经济损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段，有法可依执法必严，杜绝人情工程。
第三，项目管理的协调程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序。甲方应使自己成为一个高效、畅通的信息中心，使信息迅速、准确无误地在各系统之间流动、转化、落实。
建设工程危机主要因素简析。工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；环境调查和预测的风险；决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等；项目策划风险；技术设计风险；计划风险，如目标理解错误、方案错误等；实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等多方面的风险。
企业危机管理的准备和对策。危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。甲方的管理只有抓好关键环节，才能真正高效地实现对建设工程项目的专业化管理。
其一，对工程风险进行合理分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回
其二，引进并学习国外先进的风险防范方法的同时加强预警机制。在西方发达国家，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施之一，风险转移的两种常用方法是工程保险和工程担保，我国应积极引进并学习国外先进方法，提高危机管理能力。此外，成立危机管理组织要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。
筹集建设资金，合理划分标段，搞好项目招标。甲方应按照施工进度保证资金供应，同时要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。对规模巨大的工程，应划分成若干块，选择一批施工单位来共同承担。在标块的划分上，要以大的项目施工能够独立展开为原则；在地域的划分上，要使各施工单位有独立的工作区，以减少相互干扰。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标和优良的施工队伍，签定好施工承包合同，这是顺利实施工程合同管理、完成工程建设任务的重要保障。
坚持公平、公开、公正的原则，择优选择施工队伍和建设监理单位。甲方应严格遵守《建筑法》和工程招投标管理的规定，预算价在五十万元以上的维修工程自觉地按照招投标程序办事，不任意压低工程预算价；对于五十万元以下的基建工程应由三家或更多的施工单位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款的高低和施工组织设计的优劣，综合比较后择优选择施工队伍和建设监理单位。选择建设监理单位要重资质，要强调合同观念、管理能力、技术水平和廉洁公正。甲方在施工现场管理上要充分相信建设监理单位，赋予其较大的管理权限，保障其监理的裁判权威，充分发挥其在施工现场管理中的重要作用。
参考文献：
刘洋：《建筑工程之甲方管理探讨》[J]硅谷，2009(16).
陆建辉：《论甲方主导的项目质量管理》[J]建筑经济，2009(S2) .
[3]许东林：《浅谈工程建设中的甲方现场管理》[J]广东建材，2010(03) .
[4]林琳：《浅谈甲方代表在工程建设中的管理职责》[J]科技资讯，2010(17) .
关键词：成本控制；技术协调；危机管理
：A
一、成本控制
尽管设计费在建设工程全过程费用中只占建安成本的1.5%~2%，但对工程造价的影响力高达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98％以上。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制非常重要。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效地控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各个专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，将技术与经济有效地结合起来，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、合理比较，使设计优化，以降低工程造价。二、技术协调
建设项目管理是为了满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调的一切活动。协调是建设项目管理的一项重要内容，协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身拥有较为完善的质量保证体系，拥有各自较为严密的标准、规范，但各个阶段之间需要衔接，必然存在着技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握、设计单位对于现场和施工动态的了解等等都要依赖于技术信息交流。
建设项目管理的实践表明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占据相当大的比例。技术信息协调是在各子系统之间、各个阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，对于其中的部分子系统这些信息有时是作为工作标准或依据出现的，一旦出错其损失可想而知。因此，甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序三个方面采取有效措施。
第一，项目管理的组织结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免出现不合理地肢解工程的现象；另一方面，项目管理结构的合理与否应充分考虑甲方自身的协调能力，如工程的材料、设备是由施工总包还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从角度看貌似是节省了不少，但实质增加了大量的技术协调工作，这在客观上违背了集约化原则。
第二，法律经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果协调失败必然导致经济损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段，有法可依执法必严，杜绝人情工程。
第三，项目管理的协调程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序。甲方应使自己成为一个高效、畅通的信息中心，使信息迅速、准确无误地在各系统之间流动、转化、落实。
三、危机管理
危机管理的必然性和紧迫性。在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险，就会形成企业危机。危机管理就是指企业在总结以往处理危机经验的基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临着新的挑战，建立危机预警机制、实施危机管理已是迫在眉睫。建设工程危机主要因素简析。工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；环境调查和预测的风险；决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等；项目策划风险；技术设计风险；计划风险，如目标理解错误、方案错误等；实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等多方面的风险。
企业危机管理的准备和对策。危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。甲方的管理只有抓好关键环节，才能真正高效地实现对建设工程项目的专业化管理。
其一，对工程风险进行合理分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回
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避风险大的项目，选择风险小或风险适中的项目，还可采取合作的方式共同承担风险。此外，在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其二，引进并学习国外先进的风险防范方法的同时加强预警机制。在西方发达国家，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施之一，风险转移的两种常用方法是工程保险和工程担保，我国应积极引进并学习国外先进方法，提高危机管理能力。此外，成立危机管理组织要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。
四、经验总结
选好项目主管，实行项目管理。项目主管应当思想品德好、作风廉洁，既懂技术又懂经济，既有合同管理的经验又有协调管理的能力，从而保障甲方发言的权威性和专业性。项目主管的工作应接受上级部门、审计、纪检部门的检查和监督，项目主管应对所管理工程项目的质量、进度、工程结算负全面责任。对关键性的技术方案，要提前组织专家和技术人员研究，并由甲方作出决策。筹集建设资金，合理划分标段，搞好项目招标。甲方应按照施工进度保证资金供应，同时要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。对规模巨大的工程，应划分成若干块，选择一批施工单位来共同承担。在标块的划分上，要以大的项目施工能够独立展开为原则；在地域的划分上，要使各施工单位有独立的工作区，以减少相互干扰。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标和优良的施工队伍，签定好施工承包合同，这是顺利实施工程合同管理、完成工程建设任务的重要保障。
坚持公平、公开、公正的原则，择优选择施工队伍和建设监理单位。甲方应严格遵守《建筑法》和工程招投标管理的规定，预算价在五十万元以上的维修工程自觉地按照招投标程序办事，不任意压低工程预算价；对于五十万元以下的基建工程应由三家或更多的施工单位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款的高低和施工组织设计的优劣，综合比较后择优选择施工队伍和建设监理单位。选择建设监理单位要重资质，要强调合同观念、管理能力、技术水平和廉洁公正。甲方在施工现场管理上要充分相信建设监理单位，赋予其较大的管理权限，保障其监理的裁判权威，充分发挥其在施工现场管理中的重要作用。
参考文献：
刘洋：《建筑工程之甲方管理探讨》[J]硅谷，2009(16).
陆建辉：《论甲方主导的项目质量管理》[J]建筑经济，2009(S2) .
[3]许东林：《浅谈工程建设中的甲方现场管理》[J]广东建材，2010(03) .
[4]林琳：《浅谈甲方代表在工程建设中的管理职责》[J]科技资讯，2010(17) .