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摘 要：当前，大多医院采取了全成本核算工作，在医院财务管理领域掀起了一场变革，成为卫生行业财务管理重点发展方向。本文深入分析了全成本核算遇到的一些问题，并提出了有针对性的改进措施。
关键词：成本核算；全成本核算；成本控制
2.各部门之间协调不够，缺少有效的沟通。全成本核算事关医院每个层面。当前，财务部门承担了全成本核算工作，在职能级别上，财务部门与其他业务科室并列，彼此之间不具备任何领导关系。这无疑会导致财务部门在开展成本核算时，无法掌握一手准确的财务信息，财务数据的真实性和有效性严重缩水。一旦出现问题，各部门间相互推卸责任，直接影响成本核算工作效率。
3.信息化程度不够完善。许多医院使用的财务分析软件、成本核算软件都不是由同一家IT公司研发，因此，很多医院由于资金预算和技术门槛限制，没有将各软件实现平滑对接，成为阻碍财务信息共享的最大障碍，大大削弱了成本核算信息的真实性，增大了财务成本核算工作压力。
4.费用的分摊方法不尽科学，有失公平。按照会计工作制度，医院经营的成本费用可用两种方法计入，即直接成本法和间接成本法。前者是指医院开张各种正常经营活动产生的成本费用。例如：医生护士的工资奖金、行政支出、医疗器材采购费、药品采购费、固定资产折旧费、员工社会保障费和其他费用支出。同直接成本相比，为维护正常的医疗活动间接产生的各项支出为间接成本费用，例如：住院、后期怎么写作等部门产生的费用；后勤人员的工资奖金等；医院各部门固定资产所发生的损耗，以及水电费用和物业管理费用；为医院职工开展文娱活动的支出、财务管理费用以及培训经费等。
5.没有将全成本核算与成本控制、预算管理相结合。从实际情况，很多医院将绩效工资的结算作为全成本的主要目的，一旦绩效工资发放完毕，也就意味着成本核算工作的中止，缺乏持续性。没有很好地将成本核算与预算执行紧密联系在一起，缺少一套健全完善的预算执行效果考核机制。大多员工对成本管理和预算执行知之甚少，成本控制观念不强，难以真正实现成本控制和优化的目标。
2.落实责任机构，成立成本核算工作领导小组。要成立专门成本核算工作小组，由医院主要负责人担任组长和副组长，各部门领导人为组成员，保持顺畅沟通，优化工作效率。财务部门负责常规的成本核算工作，内部设置成本会计岗位，每个核算项目指定专人负责核算，并按期向财务部门汇报有关成本核算工作情况。各部门领导人负责本部门成本核算信息的真实性和正确性。
3.整合现有信息资源，实现信息共享。在当前条件下，要汇集整理医院财务专业软件、信息系统等软件提供的所有信息，将零散无序的信息整合成系统有条理的信息资源库，逐步实现信息自动化管理。将全体医生护士、支出明细、卫生怎么写作成本等财务项目进行编码，并按标准建立相互对照关系，成立HIS系统中间数据库，实现各软件之间的流畅对接。不断提高财务工作者的微机操作水平，促使其提高电脑操作技能，最终实现会计核算一体化的目标，此时会计工作者在面对任何一笔财务项目时，既可实现成本算也可也完成会计核算的任务，促使会计核算与科室成本核算有机结合在一起，实现信息资源共享，提高财务工作效率。
4.结合医院自身的经营实际状况，采用便于理解和科学、经济的分摊模式。按照费用性质分类，以收益性、相关性等原则为前提挑选一套最科学合理的费用成本分摊方法，一旦被确定，单个会计核算期内必须保持固定不变。例如：对于清洁费、电费、租金等直接成本可以通过大户剥离的方法分摊，对上述费用支出相对较大的科室部门单独计量，直接计算发生的成本费用，并计入到对应的部门名下，分摊时要在公摊费用中去除该类成本，以免重复分摊。像器械清洗费、办公开销等间接成本，可以使用系数法进行分摊，即用全医院的单位消
5.在全成本核算的工作基础上编制医院全面预算，建立成本预算控制体系。系统科学地分析全成本核算完成后形成的信息材料后，编制财务费用、采购预算、收支预算以及损益表预算等。并按全成本核算法将成本费用分摊到具体核算单位项目，建立起一个科学全面的成本预算控制机制。成本核算期结束以后，比较分析预算与实际发生费用，及时总结原因，认真分析，查明原因，明确责任，提出应对措施。
结语
真正实现全成本核算还有很长一段路要走，事关医院全局、各部门科室和内部治理机制、财务优化等方方面面，要充分发挥广大医院职工的聪明才智，勇于面对困难、迎难而上，为提高医院的财务管理水平献言建策，努力提高卫生行业怎么写作质量。（作者单位：江苏省南通市南通大学附属医院财务科）
参考文献：
刘军.浅谈医院全成本核算[J]，内蒙古统计，2010（2），47～48.
曹欣.王爽，程立，推行全成本核算促进医院发展[J]，解放军医院管理杂志，2009，16（2），189～191.
[3]张明祥，马守江.“一体化”管理体系在医院经济管理中的应用[J]，中国医院管理，2007，27（9），51.
关键词：成本核算；全成本核算；成本控制
一、目前全成本核算工作中出现的问题
1.医院各级管理人员对全成本核算认识模糊，观念滞后。错误将成本核算工作作为分配绩效奖金的工具，从根本上违背了成本核算的初衷。许多医院的成本核算工作仅仅是为分配奖金需要而进行简单的收支核算，而没有严格按照全成本核算的方法进行费用核算，造成许多科室账面结余很多，而医院总收支结余却很少甚至为零的情况。以科室为基础的成本核算法，主要针对责任成本，这就导致了医院经营过程中发生的资金消耗不能以会计数据为基础，不能准确将费用成本分摊到成本核算对象身上，这种成本核算方法忽视了会计核算和成本核算的联系性，使得成本核算偏离了本来目标。2.各部门之间协调不够，缺少有效的沟通。全成本核算事关医院每个层面。当前，财务部门承担了全成本核算工作，在职能级别上，财务部门与其他业务科室并列，彼此之间不具备任何领导关系。这无疑会导致财务部门在开展成本核算时，无法掌握一手准确的财务信息，财务数据的真实性和有效性严重缩水。一旦出现问题，各部门间相互推卸责任，直接影响成本核算工作效率。
3.信息化程度不够完善。许多医院使用的财务分析软件、成本核算软件都不是由同一家IT公司研发，因此，很多医院由于资金预算和技术门槛限制，没有将各软件实现平滑对接，成为阻碍财务信息共享的最大障碍，大大削弱了成本核算信息的真实性，增大了财务成本核算工作压力。
4.费用的分摊方法不尽科学，有失公平。按照会计工作制度，医院经营的成本费用可用两种方法计入，即直接成本法和间接成本法。前者是指医院开张各种正常经营活动产生的成本费用。例如：医生护士的工资奖金、行政支出、医疗器材采购费、药品采购费、固定资产折旧费、员工社会保障费和其他费用支出。同直接成本相比，为维护正常的医疗活动间接产生的各项支出为间接成本费用，例如：住院、后期怎么写作等部门产生的费用；后勤人员的工资奖金等；医院各部门固定资产所发生的损耗，以及水电费用和物业管理费用；为医院职工开展文娱活动的支出、财务管理费用以及培训经费等。
5.没有将全成本核算与成本控制、预算管理相结合。从实际情况，很多医院将绩效工资的结算作为全成本的主要目的，一旦绩效工资发放完毕，也就意味着成本核算工作的中止，缺乏持续性。没有很好地将成本核算与预算执行紧密联系在一起，缺少一套健全完善的预算执行效果考核机制。大多员工对成本管理和预算执行知之甚少，成本控制观念不强，难以真正实现成本控制和优化的目标。
二、解决全成本核算中问题的对策
1.加大宣传力度，全面普及成本核算知识。要在全医院范围内加强成本控制教育和宣传，提高大家的节约意识，要充分发挥报刊栏、OA系统等内部信息发布平台的作用，在全院范围普及和推广全成本核算知识和观念。对后勤工种例如护士、采购、药师等岗位人员开展系统的培训，共同学习和讨论成本管理难题，鼓励大家积极寻找最佳成本控制途径。开展全面的全成本核算，是一项长期艰巨的工作任务，也是各部门领导认真重视、各部门互相配合、全院员工踊跃参与的一个过程。2.落实责任机构，成立成本核算工作领导小组。要成立专门成本核算工作小组，由医院主要负责人担任组长和副组长，各部门领导人为组成员，保持顺畅沟通，优化工作效率。财务部门负责常规的成本核算工作，内部设置成本会计岗位，每个核算项目指定专人负责核算，并按期向财务部门汇报有关成本核算工作情况。各部门领导人负责本部门成本核算信息的真实性和正确性。
3.整合现有信息资源，实现信息共享。在当前条件下，要汇集整理医院财务专业软件、信息系统等软件提供的所有信息，将零散无序的信息整合成系统有条理的信息资源库，逐步实现信息自动化管理。将全体医生护士、支出明细、卫生怎么写作成本等财务项目进行编码，并按标准建立相互对照关系，成立HIS系统中间数据库，实现各软件之间的流畅对接。不断提高财务工作者的微机操作水平，促使其提高电脑操作技能，最终实现会计核算一体化的目标，此时会计工作者在面对任何一笔财务项目时，既可实现成本算也可也完成会计核算的任务，促使会计核算与科室成本核算有机结合在一起，实现信息资源共享，提高财务工作效率。
4.结合医院自身的经营实际状况，采用便于理解和科学、经济的分摊模式。按照费用性质分类，以收益性、相关性等原则为前提挑选一套最科学合理的费用成本分摊方法，一旦被确定，单个会计核算期内必须保持固定不变。例如：对于清洁费、电费、租金等直接成本可以通过大户剥离的方法分摊，对上述费用支出相对较大的科室部门单独计量，直接计算发生的成本费用，并计入到对应的部门名下，分摊时要在公摊费用中去除该类成本，以免重复分摊。像器械清洗费、办公开销等间接成本，可以使用系数法进行分摊，即用全医院的单位消
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毒成本，乘以部门的总数，得到部门消毒总费用；对于门诊、其他费主营业务成本可按部门业绩例如治疗人数、经营收入等进行分摊；后勤保障组成本可按照工时多少分摊后勤人员的工资福利费用，对后期工作中消耗的材料以实际消耗数计入后勤管理部门等。5.在全成本核算的工作基础上编制医院全面预算，建立成本预算控制体系。系统科学地分析全成本核算完成后形成的信息材料后，编制财务费用、采购预算、收支预算以及损益表预算等。并按全成本核算法将成本费用分摊到具体核算单位项目，建立起一个科学全面的成本预算控制机制。成本核算期结束以后，比较分析预算与实际发生费用，及时总结原因，认真分析，查明原因，明确责任，提出应对措施。
结语
真正实现全成本核算还有很长一段路要走，事关医院全局、各部门科室和内部治理机制、财务优化等方方面面，要充分发挥广大医院职工的聪明才智，勇于面对困难、迎难而上，为提高医院的财务管理水平献言建策，努力提高卫生行业怎么写作质量。（作者单位：江苏省南通市南通大学附属医院财务科）
参考文献：
刘军.浅谈医院全成本核算[J]，内蒙古统计，2010（2），47～48.
曹欣.王爽，程立，推行全成本核算促进医院发展[J]，解放军医院管理杂志，2009，16（2），189～191.
[3]张明祥，马守江.“一体化”管理体系在医院经济管理中的应用[J]，中国医院管理，2007，27（9），51.