新经济时代企业价值管理实施过程

摘要：财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动，是企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致。在满足盈利这一总目标下，企业财务管理目标的制定过程是各利益关

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系方之间的博弈过程。近年来，关于企业财务管理目标的说法没有统一，不利于指导财务工作，因此有必要结合中国国情对其现实目标的选择加以分析。以企业价值最大化作为企业并购的财务目标，从而相应制定并购财务战略指导并购实务，对于提高并购效率具有重要的理论和实践意义。
关键词：新经济时代；企业价值管理；影响因素；价值内涵
1673-291X（2012）27-0026-02

一、企业价值与价值管理的目标

企业的价值是该企业预期自由流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。企业价值最大化是企业实行战略管理的出发点和归宿点。在现阶段企业的经营面临巨大的挑战，迫使企业的管理重心由内部管理转向企业的发展及竞争战略，而只有在战略的实施中企业价值得到增长，才能说明企业的战略是成功的。企业价值最大化本质上是企业内在价值最大化。努力增加企业的内在价值，则是企业价值最大化理财目标下的企业管理者的责任。企业价值最大化要求公司注重可持续发展。企业价值增长的前提是企业承担的风险适中，企业规模的扩充以一定的风险承担能力和财务资源的支持能力为底线。企业价值最大化要求的治理模式为共同治理。企业价值最大化的理财目标的实现是参与企业经营的各个利益主体在利益博弈的过程中形成的。
近年来，随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理阶段。所谓价值管理是指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高组织的灵活性和环境的适应性，以增加社会和民众对企业的收益和增长的预期，最终为投资者创造更多财富的各种方法的汇总。因而很明显：价值管理的目标——价值最大化。

二、企业价值的影响因素

影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素具体而言。（1）企业获利能力。获利能力是决定企业价值的直接和最终决定因素，是从产出的角度来衡量的。获利能力最直接的表现是企业的经营流量的多少和折现率的高低，二者同时决定了企业的价值。（2）企业环境因素。企业面临的外部环境包括宏观环境和经营环境。宏观环境因素包括经济环境因素、政治环境因素、社会环境因素和科技环境因素。（3）企业内部因素。企业内部因素可通过财务指标来衡量的相关因素外，主要是指企业获利能力和竞争优势的真正来源，是企业独特的资源和能力，它不被其他企业所模仿的核心能力——企业文化。

三、新经济时代企业价值内涵的扩大

一般地说，企业价值是指在考虑资金时间价值和风险价值的情况下能为企业创造财富、增加相关利益者各种利益要求的资源或资产。这是从企业价值的本质方面来界定的，是最抽象的概念。从构成上看，企业价值又可分为物质资本和人力资本的价值，有形资产和无形资产的价值。在新经济时代，企业价值应当有更丰富的内涵，应该反映新经济时代企业生产要素和生产过程的这种变化，应该成为一个前瞻性、综合性的概念。在新经济时代，企业的生产要素中包括了更多的智力资本或者人力资本，它们在企业生产经营活动和企业价值的形成过程中起着越来越重要的、关键的作用。很显然，企业生产要素的这种改变对企业价值的评估有着深远的影响和意义。因为在知识经济时代，知识已成为生产力的第一要素。企业要想在竞争中取胜，要最大限度地实现财务管理目标，就要以长远的战略眼光，在人才开发、科研、技术开发和新产品研制等方面投人更多的资金。因此，企业价值的内涵较之传统有了很大的变化，与传统经济时代有着很大的区别。在评价企业价值时应该降低传统利润等财务指标的作用，应该大大提高反映企业竞争优势和可持续发展的非财务指标的作用。相对于财务指标这一结果指标而言，非财务指标是一种过程指标，可用来评价达到的这项结果的过程中经理各项行为的业绩。非财务指标往往是面向未来的，提供了创造未来价值的动因，在评价知识、制度、价值观念等方面更具优势。从大公司的理财实践上看，自20世纪80年代起，一些跨国公司就已将非财务指标作为业绩评价系统的补充部分。进入20世纪90年代以来，非财务指标融人了企业的财务管理工作后，更是起着日益重要的作用。综合起来说，在知识经济时代，企业价值这一概念含义大大地扩展了。考虑企业的长期竞争和可持续发展能力，决定企业价值的不仅仅是当前企业资产的价值，还有企业未来的盈利能力、竞争和可持续发展能力，所以，企业价值应该是一个前瞻性、综合性的概念。

四、企业价值管理的实施过程

1.企业价值管理实行框架。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是价值管理的实践者和受益者。国内也有许多大型企业实行了价值管理。当企业转向VBM管理时，通常要在四个层次上进行转变，分别是公司目标、战略计划过程、业务单位业绩评价和主要的业绩指标。公司的价值目标应该是由企业内部最高管理层一致同意的、通常以股东总收益（TSR）为基础并与长期股东价值相关的目标。股东总收益用于衡量连续几年的、相对同业竞争者的业绩表现；该目标激励管理层以长期的流量的产生，而非短期指标的实现为目标。如果要达到该目标，公司会将该目标与管理层报酬联系起来，而且TSR指标将取代以前以会计为基础的指标。检测如一家公司宣称实施基于价值的管理。而后又宣布仍将仅以EPS指标为基础支付管理层薪酬，那么，实际上该公司是不会为股东创造价值的股东也将会更加关注公司发布的公告的可信性。价值创造链的下一个层次是战略价值的衡量。在这一层次上，经营总收益（TBR）有时仅有少数的战略计划者使用，有时在业务单位内部得以更加广泛的应用。有些公司在战略计划之初使用TBR，而其他的公司在以后的战略实施中也可能使用TBR。因为有些公司发现经济利润自身是个足够强大且灵活的计量尺度。所以完全没有必要在使用更加复杂的TBR指标。VBM的一个特征是它通常集中于短期价值的衡量。这通常需要在业务单位或者业务层引入诸如经济利润这样的、以价值为基础的指标。这一阶段是业务单位改变思路及开始进行价值思考的基础。它是使VBM在企业中得到真正运用的关键，通常是业务层变化的第一个明显的标志。甚至在最高管理层采用TSR之前，就可以在业务单位和运作管理层采用VBM。如果最高管理层对VBM有某些怀疑的话，就需要把该阶段作为一种”原型”或者一种”初步尝试”，以证明VBM的好处，并说明VBM在实践中是如何起作用的。最后，从经济利润到价值驱动目标框架和业绩衡量体系，应有明显的联系。这种联系要求在合适的主要业绩指标之间分清层次，表明业务层经理的决策是如何为股东创造价值的。这是VBM框架的最后一个联结点。在某些方面，这是个最简单也最容易出错的地方。这一阶段需要正确地理解价值的主要驱动因素以及在整个组织内部如何将其转化为可被业务单位利用的有意义的业绩指标、函数和过程。
2.企业价值最大化目标的衡量。企业财务目标的制定，既要符合企业财务活动的客观规律，又要充分考虑企业财务管理的实际情况，使之具有实用性和可操控性。企业价值最大化的衡量指标应该以相关者的利益为出发点。在科学设定薪、息、税和净利的权数的前提下，谋求其加权和的最大，即用相关者利益为指标所衡量的企业价值最大化的理财目标是中国企业现阶段理财目标的现实选择。中国近些年来国有企业改革的着眼点始终是改进和完善政府对企业经营行为的激励和约束，即从确保国有资产保值增值的角度出发来构建国有企业的治理结构，具体表现为政府拥有经营者任免权，控制企业的重大决策，监督经营者的行为等。这样的改革思路大致可以称得上是“股东至上”的治理逻辑。由于这种治理逻辑并没有解决关键的所有者被架空，国有资产受到侵蚀的事例比比皆是，股东权益受到损害的非正常行为屡屡出现。因此，必须转变企业治理的思路，遵循既符合中国国情又顺应历史发展趋势的“共同治理”逻辑。随着企业治理结构的创新，“共同治理”的治理逻辑强调现代企业只有通过为利益相关者怎么写作才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。由于现代市场经济竞争的日趋激烈，企业要获得更多的利润就必须有来自人力资本的创新能力。只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能不断增加；而企业价值实现了最大化，个人利益及相关者的利益都能有所增加，从而使企业财务管理达到了一种良性循环。企业财务管理目标的演进，充分体现了企业对财务管理认识由浅入深的过程。随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者怎么写作才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成为财务管理目标。这一目标更有利于协调处理各利益相关者的财务关系，能够极大地发挥企业财务管理目标的导向和核心作用。