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1009-4202（2013）05-000-01
摘 要 医院成本控制是医院经济管理过程中的关键环节。本文将结合笔者自身工作，简单阐述目前医院在成本控制方面存在的问题，着重从医院加强内部管理，提高市场竞争能力，有效利用医院资源的角度，探讨完善医院成本体系的策略。
关键词 成本费用 成本控制 全成本核算
（四）机构臃肿，冗员过多，过度扩张，规模过大；内部机构设置不合理，分工过细；用人机制不完善，因人设岗，冗员过多。
（四）严
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本，管理空间较大，尽量减少不必要、不合理的开支，把对管理费用的控制落到实处。
2.做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。
3.制定合理的内部结算。为了明确医院内部各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.科学合理的设置成本责任中心。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行分配，做到分配合理、分摊公平。
6.成本管理实行院科二级负责制。通过在医院各部门、科室建立若干责任中心，将权、责、利有机地结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制，将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，从而减少“跑、冒、滴、漏”现象，有效地降低成本，实现成本控制管理。
四、结语
成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。用成本效益的观念看待成本，把成本管理的重点放到战略竞争上去，只有从效益方面进行成本管理，才能真正实现成本管理的目标，使成本管理的工作变得更有意义。
参考文献：
王文胜.高效成本管理.北京：北京高教音像出版社.2010.
朱宏光.医院全成本核算的实践与体会.中国卫生人才.200
摘 要 医院成本控制是医院经济管理过程中的关键环节。本文将结合笔者自身工作，简单阐述目前医院在成本控制方面存在的问题，着重从医院加强内部管理，提高市场竞争能力，有效利用医院资源的角度，探讨完善医院成本体系的策略。
关键词 成本费用 成本控制 全成本核算
一、当前医院成本管理中存在的问题
(一)成本控制和成本核算意识薄弱
目前基本实行的是终末成本管理，未进行动态成本管理，而且注重的是医疗怎么写作过程的成本管理，对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够，导致结构性成本较高，隐性成本较大。(二)预算未真正在成本控制中发挥指导作用
目前医院的预算管理方面存在一定问题，预算目标不是全员知晓，预算的执行情况没有定期分析考评。(三)医疗卫生市场混乱，使成本虚高
由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱，使医院价值链的上游虚高，造成病人医疗费用大幅度增长。（四）机构臃肿，冗员过多，过度扩张，规模过大；内部机构设置不合理，分工过细；用人机制不完善，因人设岗，冗员过多。
二、医院成本管理的方法
(一)制定目标成本
制定目标成本要从总成本目标开始，逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗怎么写作进行分解。(二)成本差异和分析
分析成本差异，可以发现经营中的问题，进而采取相应的措施，消除不良差异，实现对成本的有效控制。(三)成本考核
对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩，可通过医疗项目的收费和数量来衡量。对费用单元的审核，由于投入和产出之间的关系不密切，且缺少度量其产出的标准，可考虑非传统的方法，如采用零基预算控制。三、医院成本管理的途径
(一)降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上，要降低成本，首先在人员费用上要严格控制。合理配置人力资源，减少冗员成本支出。应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度。实施后勤怎么写作社会化，把许多可以也应该由社会承担的怎么写作职能还给社会，减少医院在人员和管理上的支出。(二)加强流动资产管理，提高资金使用效益
合理利用自有资金和借贷资金，提高货币资金的使用率，从而加快医院发展步伐。①应收账款债权 医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费，及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。②库存物资 医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料，加强管理的空间较大。（1）确定科学合理的物资储备定额，最大限度地降低储备定额。（2）大力推行公开招标采购，降低采购成本，特别是降低药品及卫生材料的进价成本，减轻病员医药费用负担，从而降低医院运营成本。（3）加强库存物资的保管工作。(三)加强固定资产管理，降低资源耗费
对其管理可通过以下方式。①建立严格的固定资产管理制度，建立定期清查工作制度，避免资产流失和浪费。②大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资，其特点是耗资多，变现能力差，杜绝资产的盲目购进、流失、积压，发挥其管理职能。③加强固定资产使用及保养维护工作，应实行定期保养制度。⑤建立固定资产报损、报废制度，防止固定资产流失。（四）严
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格控制管理费用，减少不合理开支管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本，管理空间较大，尽量减少不必要、不合理的开支，把对管理费用的控制落到实处。
(五)建立完整的成本核算体系，以保证成本核算的顺利进行
1.建立健全成本核算组织。医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。2.做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。
3.制定合理的内部结算。为了明确医院内部各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.科学合理的设置成本责任中心。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行分配，做到分配合理、分摊公平。
6.成本管理实行院科二级负责制。通过在医院各部门、科室建立若干责任中心，将权、责、利有机地结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制，将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，从而减少“跑、冒、滴、漏”现象，有效地降低成本，实现成本控制管理。
四、结语
成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。用成本效益的观念看待成本，把成本管理的重点放到战略竞争上去，只有从效益方面进行成本管理，才能真正实现成本管理的目标，使成本管理的工作变得更有意义。
参考文献：
王文胜.高效成本管理.北京：北京高教音像出版社.2010.
朱宏光.医院全成本核算的实践与体会.中国卫生人才.200