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目前，在市场经济条件下，企业的经济效益就是在一定时间内用最少的成本，生产出同样质量且更多的产品，提高经济效益，本质上就是力求以同样的成本取得更多的收入。企业生产成本的提高，不仅影响到企业资产的累积，而且同员工的利益密切相关，因此成本管理对于一个企业是至关重要。
②企业管理方法的转变。
③政策的变化。
2、成本管理认识上的片面性，成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、信息资源的结合。
2、忽视降低储备成本。包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，也是企业成本管理中不可忽视的。
3、轻视前期项目成本预算。目前，大多数建筑施工企业在投标阶段是按照政府规定的预算定额直接计算项目投标。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若中标，再重新对这个项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照当地建筑行情确定一个下浮率。
4、考核机制不完善，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了不良后果。
3、施工过程中的成本管理，加强项目成本控制，保证成本目标实现。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（1）选好项目经理、签订内部承包协议，施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目经理根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。
（2） 技术方案优化、降低成本，明确项目总工程师在成本控制管理中的核心作用，对投标书中的主要技术方案作必要的技术论证，以采取经济合理的方案降低施工成本。
（3）严格控制工日等数量，堵住工程分包、材料采购和非生产性开支等效益流失渠道。实行材料采购质价对比招标制。完善施工项目成本控制和内部监督机制，增强施工项目成本管理的透明度，切实发挥职工的监督作用。
（4）加强工程质量管理，杜绝返工现象发生，确保施工的每道工序全部合格。
（5）材料费占项目成本的70%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制和数量两个方面。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和
（6）对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。首先确定设备管理员的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。设备管理员不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工程中，了解工程进度。
（7）非生产性行政费用控制。要精简管理机构，压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
（8）项目经理部应定期召开经济活动分析会，项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
4、工程结算阶段要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时竣工决算，力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。并由专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔。
5、建立健全考核机制，要层层分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。
综上所述，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，建筑施工企业一定要根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，加强成本的管理与控制，合理合法地拓宽增效途径，最大限度地提高企业经济效益。
一、影响成本管理的因素
1、环境的变化
①新技术、新工艺、新材料的广泛应用带来的成本增加。②企业管理方法的转变。
③政策的变化。
2、成本管理认识上的片面性，成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、信息资源的结合。
3、成本管理中分析成本的角度发生变化。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在诸多问题
1、忽视控制人力资源成本。2008年金融危机以来，国内大部分企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，受工资调整影响，职工工资和福利待遇逐渐增加；基本养老保险金、失业保证金、基本医疗保险金、住房公积金等职工的相应费用增加；尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本增加更快。但任何事情又都是两面性的，如果一味的压缩人力资源成本就会导致优秀的人才流失。2、忽视降低储备成本。包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，也是企业成本管理中不可忽视的。
3、轻视前期项目成本预算。目前，大多数建筑施工企业在投标阶段是按照政府规定的预算定额直接计算项目投标。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若中标，再重新对这个项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照当地建筑行情确定一个下浮率。
4、考核机制不完善，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了不良后果。
三、降低成本管理的途径、方法
建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：1、投标阶段的成本管理，主要是进行详细的成本测算，以确定投标报价。
2、施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织人员首先做好项目成本预测，确定成本控制目标，项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。3、施工过程中的成本管理，加强项目成本控制，保证成本目标实现。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（1）选好项目经理、签订内部承包协议，施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目经理根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。
（2） 技术方案优化、降低成本，明确项目总工程师在成本控制管理中的核心作用，对投标书中的主要技术方案作必要的技术论证，以采取经济合理的方案降低施工成本。
（3）严格控制工日等数量，堵住工程分包、材料采购和非生产性开支等效益流失渠道。实行材料采购质价对比招标制。完善施工项目成本控制和内部监督机制，增强施工项目成本管理的透明度，切实发挥职工的监督作用。
（4）加强工程质量管理，杜绝返工现象发生，确保施工的每道工序全部合格。
（5）材料费占项目成本的70%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制和数量两个方面。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和
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料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在上，防止偏高现象。首先要了解市场以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。（6）对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。首先确定设备管理员的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。设备管理员不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工程中，了解工程进度。
（7）非生产性行政费用控制。要精简管理机构，压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
（8）项目经理部应定期召开经济活动分析会，项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
4、工程结算阶段要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时竣工决算，力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。并由专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔。
5、建立健全考核机制，要层层分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。
综上所述，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，建筑施工企业一定要根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，加强成本的管理与控制，合理合法地拓宽增效途径，最大限度地提高企业经济效益。