建筑企业工程项目管理

【摘要】工程项目是施工企业信誉的窗口、效益的源泉；也是一切管理的出发点和落脚点。因此，施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重心，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提高施工企业的管理水平。本文就建筑企业的工程项目管理的几个方面作了一些深入的探讨。
【关键词】工程项目；管理

1 建立项目管理体制、落实项目管理和技术管理措施

1.1建立健全的项目管理体制

以项目为中心，围绕需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管理体制中，项目组织机构既是决策机构又是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、怎么写作职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。
完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方案，有安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程“样板制”和“三检制”；层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。
规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目管理全过程。

1.2 落实项目管理措施

投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段，优选项目部管理人员，选用适当的组织形式，建立项目管理机构——项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。
施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。
采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等，优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理。

1.3 贯彻技术管理措施

技术管理措施是从技术经济角度深化项目管理，严格投资控制、进度控制和质量控制。
项目部接受施工任务后，以设计文件图纸等资料为基础进行技术准备，通过调查研究编制实施性施工组织方案。应根据项目特点、工期要求，应用科学的计划方法确定合理的施工方法，选择施工机械，制定施工方案。复杂的项目还应采用网络计划技术选定最佳组织方案，要制定确保工程质量及安全生产的措施，编制施工进度计划。大中型工程项目，要严格执行监理制度化。
科学安排施工顺序。各个施工阶段之间搭接合理，衔接紧凑，采用先进的施工技术，提高施工机械化、预制装配化程度，减轻劳动强度，提高劳动生产效率。

2 建立项目经理责任制、加强成本管理

2.1 落实项目经理责任制

项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工、市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化的建设，健全项目经理责任制。
落实项目经理责任制。应根据工程项目的地理位置、产值、利润的不同把项目工程分成重点项目和一般项目。根据项目类型，以责任书的形式明确企业对项目经理的责权利关系，规定项目范围管理和项目风险管理，以项目的管理和控制为切入点，保证项目过程的连续性和完整性。重点项目，特别是能创项目品牌效应，利润较多的项目工程，实行目标管理综合考核，净利润由总承包公司和项目经理部按比例分享；一般项目考虑企业增加产值、拓展市场等因素采取承包制。

2.2 加强成本管理

成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，管理力量还很薄弱，还滞留于计划经济和市场

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经济转型期，也滞后于现代管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程结合在一起，虚帐真算时有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。

3 实现项目目标管理，保证工程质量和工期控制

工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的效益和信誉。

3.1 提高工程质量

提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。
提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。

3.2 确保工期控制

项目工期控制是通过施工进度控制来实现的。一般采用倒排工期的方法。应根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工工艺、施工顺序的分析，确定详细的施工计划，包括总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。

4 结束语

总之，建筑企业必须进一步深化产权制度改革，实现企业重组，创新企业内部经营分配、用人机制，加强对项目经理进行工程现代化管理知识培训，理顺和建立工程项目总承包、专业分包、劳务分包的总分包管理体制，实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改革，逐步与国际惯例接轨，为建筑企业抢占国内市场、进入国际市场竞争创造条件，促进企业的持续、良性发展。