平衡计分卡在我国企业运用分析

摘　要：平衡计分卡在企业实施中，由于对实施企业的环境要求有其特殊之处，从而一些企业在引用及实施平衡计分卡的过程中，暴露出了许多的问题。本文揭示了我国企业在引用及实施平衡计分卡时出现的各种问题及其原因所在，通过主、客观方面及平衡计分卡本身存在的问题这三个方面分别着手进行分析，并提出了解决这些问题的有效对策，总结了今后发展这块领域所要注意的问题。
关键词：平衡计分卡　对策　分析
平衡计分卡，英文全称为Balanced Score Card，简称BSC，目前全球工人最先进、最具影响力的管理工具。平衡计分卡在保留了传统财务指标的同时，还成功地引进了非财务指标，从财务、客户、内部经营、学习与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。但是，平衡计分卡对我国的许多企业来说还很陌生，发展历史还很短暂，很多企业仍无法成功地实施这种新型的战略管理工具，无法发挥平衡计分卡应有的作用。

1.我国企业实施平衡计分卡中存在的问题及其原因分析

根据平衡计分卡的发展历程，其在美洲和欧洲各国传播较为广泛。2003年，Bain & Company调查指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估的手段。和国外的运用状况相比，我国企业对平衡计分卡的应用显得有些滞后，很多企业对平衡计分卡没有形成正确的认识，在引进和实施中暴露出许多问题。

1.1主观方面的问题及其原因分析

1.1引入平衡计分卡时存在盲目性

平衡计分卡是个战略管理工具，其目的是将管理层制定的战略运行层面的活动整合起来，同时建立识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，并主要从财务、顾客、内部流程、学习和成长这四个方面入手，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。但是，现实中很多企业对平衡计分卡认识不足，错误地以为只要拥有平衡计分卡这一先进的管理理念就能解决企业成长和发展中遇到的一切问题。于是盲目引进平衡计分卡，没有认真地考虑过企业自身的实际情况是不是适用，导致企业在引用平衡计分卡时存在盲目性，实施时没有把平衡计分卡作为一项长期变革的过程。
显然，他们把企业管理问题简单化、孤立化了，很多企业误认为只要运用了平衡计分卡就可以在短期内取得成效，这在无形中降低了平衡计分卡的有效运用。平衡计分卡的实施过程需要一个比较长的时期。不同的企业面临的竞争环境是不同的，它们需要制定不同的目标和战略，所以在运用平衡计分卡时都要对平衡计分卡重新设计，结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。盲目地照搬照抄只会导致企业的生产运作和管理系统混乱、大大降低生产效率、无法发挥平衡计分卡作用的后果。

1.2对平衡计分卡实施过程所需的时间认识不足

正所谓“欲速则不达”。企业受到市场竞争的巨大压力往往会产生急功近利的心理，这也体现在平衡计分卡实施的过程中。然而平衡计分卡并不是那种能够立竿见影的管理工具，它是一个需要经历较长时间的过程，具有一定的长久性，这也是一些企业盲目引进平衡计分卡所存在的盲目性。

1.3对绩效考核认识方面的不足

传统观念认为，业绩考核指标只是一个评价过去业绩的工具，其主要目的是为了对部门（员工）进行奖惩，是一个单一的、孤立的系统。现行观念则是要通过有效的绩效考核系统引导部门或员工的努力方向，同时通过对绩效考核结果的分析，检验并修正企业的战略目标。由于历史的原因，企业的管理层已习惯从传统的财务指标这一单一维度来对企业进行绩效考核，而没有对平衡计分卡是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况这类问题引起思考。

1.4信息交流方面存在不足

一些企业只是关起门来设计表格，并没有得到全体员工的参与和支持。据资料显示，根据复兴公司与《首席财务官》杂志的合作调查，企业中少于1/10的员工了解企业的战略及战略及其自身工作的关系。中国企业中等制度占主导地位，企业内部大都采用纵向控制式管理，企业组织与管理系统较差，部门间往往各自为政，缺乏沟通，仅仅根据部门职能设计绩效指标。
平衡计分卡的编制和实施是一个复杂的过程，它涉及大量的绩效指标信息的获取和分析。如果企业的信息基础设施建设不健全及信息的管理不完善，那将会给平衡计分卡的实施加大阻力。而这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，部门间的信息难以共享，这大大影响到平衡计分卡的实施以及业务流程。

1.5缺乏高层的充分支持

推行平衡计分卡最重要使企业高层管理人员的重视和支持。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转化成一套环环相扣的

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业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。然而，很多企业的高层并没有认识到这一重要性。

1.2客观方面的问题及其原因分析

1.2.1企业的IT基础薄弱

平衡计分卡是信息时代经济高度发展的产物，它作为一个国外引进的战略管理工具，其实施对环境有特殊要求，最关键的是需要强大的技术支持作为依托。而我国企业的IT基础比较薄弱，处于改革阶段、低谷阶段、上升阶段、下降阶段或动荡阶段的企业应用平衡计分卡是很难实现其作用的。因为这些时期测量的指标不稳定，前后时期的指标没有可比性，很难反映企业和员工的绩效情况。
因此，应用相应的软件系统是成功实施平衡计分卡的必要条件。该软件系统的设计应结合企业的商业实践和企业文化及目标，具有可行性，提高整个组织中平衡计分卡实施透明度，适应企业战略目标的企业文化，加强企业对市场的应变能力和速度。

1.2.2企业的组织和管理系统较差

据调查，企业的管理层花费将近85％的时间在例行的管理会议上，只用少于15%的时间关注战略及其执行问题和处理业务原作的改善问题。我国许多企业的组织与管理系统还较差，还不能够完全适应平衡计分卡这个现代管理工具。许多企业过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行，致使平衡计分卡的效用大打折扣。

1.3实施平衡计分卡本身就存在一些困难

1.3.1确定因果关系的困难

平衡计分卡没有明确如何确定指标之间的因果关系。因果关系链是绘制平衡计分卡的前提，它在平衡计分卡中起关键作用，但是这些因果关系链将现实简单化，也可以说是将现实“线性化”，不符合实际情况。比如，影响顾客的因素有很多，不仅是企业的内部经营过程，还有顾客的偏好、其他企业的产品等因素，平衡计分卡忽略了这些因素。

1.3.2指标的创建和量化方面存在困难

平衡计分卡没有明确多个业绩评价指标应该如何进行权衡。财务指标的创立与量化是比较容易的，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。有些指标是不易收集的，这就需要企业在探索中进行归纳和整理；有些指标很难量化，如员工受激励程度方面的指标就需要收集大量的信息，并要经过细致的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

1.3.3平衡计分卡没有明确企业业绩是如何被衡量的

卡普兰没有提供计分卡应该提供的分值，没有明确企业应该获得多少分才算业绩优良。许多企业经理经常抱怨“我们从不知道怎样使用平衡计分卡评价企业业绩。我们使用它传递信息，从部门到管理团队，然而最后，业绩还是依赖于实现底线利润目标的能力”。计分卡失去了“计分”的功能，即正确评价企业历史活动的作用。

1.3.4实施成本方面的困难

平衡积分卡要求企业从财务、客户、内部经营流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全体成员的参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡积分卡，为此企业要付出较高的成本代价。

2.我国企业实施平衡计分卡中存在问题的对策分析

2.1主观方面的对策

2.

1.1根据自身的实际情况“量体裁衣”

平衡计分卡在企业绩效棚架中起着很重要的作

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用，我国一些企业在没有为对自身情况作出分析以及没有确定企业是否具有推行平衡计分卡的必要条件的情况下盲目效仿。事实上，平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的实际情况量体裁衣，平衡计分卡只能借鉴，不可能照搬照抄。
在运用平衡计分卡之前，企业应该从各方面分析、比较自身的优势和劣势，确定是否具有推行平衡计分卡的必要条件。运用平衡计分卡应该根据自身所处的市场地位、产品战略和竞争环境以及自身的使命、战略、技术和文化等设计出与之相适应的个性化的平衡计分卡，有计划分步骤地实施，并制定适合自身的平衡计分卡指标体系。
2.

1.2与激励制度结合

企业中每个员工的职责不同，使用平衡计分卡有助于群策群力，使每个人的工作更具有方向性，从而增强工作能力和效率。将员工的激励与平衡计分卡指标的绩效挂钩是一种强有力的机制，它促使员工关注企业组织的重要问题；而将平衡计分卡与报酬挂钩，是使员工真正提高对平衡计分卡的认识与支持的另一种有力手段。为了充分发挥平衡计分卡的作用，我国企业必须将平衡计分卡的实施效果与激励机制挂钩，精心做好员工的奖励与惩罚，使绩效考核与激励制度相互依托。只有这样，才能使平衡计分卡的绩效评价变得更具有现实意义。
2.

1.3加强组织内部的反复沟通

企业员工与管理层沟通和共识方面、信息交流方面存在不足。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，企业一方面要注重提高战略的透明度，另一方面要切实加强横向沟通与联合，通过利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略，更好地发挥平衡计分卡的作用。
2.

1.4企业高层领导的重视及全员参与

企业的管理与决策主要是高层领导，所以必须加强高层领导对平衡计分卡的重视，成立企业BSC小组或委员会，采取例会、讲座等措施使平衡计分卡的有关知识深入到员工之中，增进员工执行平衡计分卡的意识，坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。

2.2客观方面的对策

2.1结合预算不断创造实施的基础条件

企业要结合预算不断为平衡计分卡的实施创造有利的基础条件，做好成本管理工作，不断完善平衡计分卡的实施环境。同时，应该引进作业成本管理、预算管理、全面质量管理等多种现代管理方法，为平衡计分卡的实施奠定坚实的基础。此外，企业还要不断健立健全IT系统，根据自身的实际情况实施ERP、CRM、HRM等管理系统，不断搜集和更新数据，作为分析资料的来源。
不断创造基础条件，还表现在应该围绕战略管理来设计企业的组织结构。企业应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外，要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好地适用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。

2.2根据企业现状及时调整

平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，企业应当根据企业现状进行调整，不断完善平衡计分卡的实施环境。一是目标的分解应分阶段进行，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监控；三是努力开发、不断完善适合本组织的绩效指标体系。值得一提的是，指标设计时要注意指标的代表性和可操作性，不具备数据采集条件的可作为监控指标，条件具备后再作为测量指标。3.小结
目前我国的现代化企业管理正处在一个起步阶段，引用实施成功的案例很有限，所以迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，但切勿盲目地照搬照抄。鉴于平衡计分卡的重大作用以及企业外部环境的不断变化和发展需要，我国的许多企业，如联想、海尔、报喜鸟等企业也在纷纷尝试，将平衡计分卡系统引入企业管理中。平衡计分卡对我国的许多企业来说还很陌生，在我国的发展历史还很短暂，也正是由于这一点，对于那些拟采取平衡计分卡这种业绩衡量模式的企业更应引起注意，要想成功应用这种模式，就必须全面、系统地权衡各种利弊得失，努力创造各种前提条件和应用环境，适当吸收传统财务绩效评价的优点，与平衡计分卡相结合使用，使之在企业的发展中真正地发挥作用。我们深信，平衡计分卡在我国有着广阔的应用空间和巨大的发展潜力。
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