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摘要：职业化管理问题即使不是全部也是大多数成长中的家族企业在某方面必须度过的坎儿，如何解决这个问题通常能决定该家族企业是否能继续和谐发展并成功。本文对国外家族企业职业化管理主要观点、影响因素、家族企业职业化管理策略的选择和对企业绩效的影响进行分析，并对未来的研究方向进行了简要的展望。
关键词：家族企业；职业化管理；临界企业；企业绩
1006-723X（2012）09-0118-04
家族企业职业化问题是管理类文献的重要研究方向。随着中国不断向市场经济转变，家族企业作为国民经济一种重要力量，其可持续成长问题就显得愈加重要。在中国企业职业化过程中，屡试屡败的现象层出不穷。本文在文献梳理的基础上，介绍了国外家族企业职业化管理的主要观点、途径、影响因素、管理策略的选择和对企业绩效的影响等相关内容，并指出家族企业职业化管理研究未来可能的发展方向，以便为我国学者研究家族企业职业化管理问题提供新的理论依据与研究视角。
作为固有的非职业经理人的家族成员的概念需要被取代来促进公司能成长和繁荣，这个概念影响了家族企业职业化管理的主导观点。而且导致了在特别规范的文献中把家族企业的职业化同带入外人，也就是非家族成员，等同起来的趋势（Gersick等，1997；Levison，1971；Schein，1995）并把职业经理人和家族成员经理人看成相互排斥的。“总的来说，对于任何企业、家族或者非家族最明智的道路就是尽可能快地进入职业化管理，” Levison（1971）在一篇经常引用的文章中认为。Upton和Heck（1997）观察认为，职业化的目的似乎是“为情绪环境提供客观性和理性”。
在另一篇有影响力的文章是，Schein（1995）主张企业家/创始人/所有者和职业经理人在以下四个范畴从根本上不同：动机和情绪方向、分析定位、人际关系导向和机构/地位问题。职业经理被“定义为非家族和所有者，在公司的‘投资’更少。他们经常专门被培养为经理而不是公司特定产品或者市场的专家”（Schein，1995）。Schein似乎把在家族企业中的企业家/创始人/所有者同职业经理人看作不同的两类，而家庭成员职业经理人则是矛盾的。Schein（1968）提议的职业经理人标准颇为贴切，除了他们不应该是业主的家族成员的基本事实外。谈到职业经理人，Schein（1968）提议：（1）他们的行动由一套独立于考虑中的特定情况的一般原则或提案所驱动，（2）他们被认为是管理领域的“专家”，并清楚什么对客户“有利”，（3）他们与客户的关系被认为是有益和客观的，（4）他们通过成就获得地位，而不是基于家族关系，以及（5）他们属于自愿同业协会。Zhang Jianjun 和 Ma Hao（2008）认为家族企业职业化指的是吸收非血缘关系（家族外面的）人填补经理管理职位，特别是执行总裁职位。聘用家族外的人做经理意味着所有权和管理权的分离，或者至少减少了家族成员对企业实际管理的控制。
基于Schein （1995）的工作，Dyer（1986，1988，1989）把所有的注意力放在了家族企业背景的职业化管理上。Dyer（1986）把职业化管理看作是“困扰家族企业的裙带关系和家族冲突的理性选择”。他认为（非家族的）职业化管理典型地产生了新的领导模式“因为职业经理人的性质”（1986），并把企业引领到发展和扩张的新的战略发展道路。他也认为职业化经理接受正规的企业培训，常常有工商管理学硕士文凭，让他们同家族经理们区分开来，而家族成员经理应该没有接受过此类培训。因此，“职业经理人靠他们数年的正规培训来做出理性的决策”（Dyer，1988）。Dyer（1989）呈现了家族企业管理职业化中出现的三种途径：
（1）市场因素。市场需求家族企业职业化的主要推动力。市场需求主要来自开发全球经济的规模和范围的巨大需求（Tsui-Auch，2004；Zhang，2005），以及应对激烈的市场竞争和日新月异的技术更新的紧迫需求（Williamson 和Zeng，2007；Weidenbaum，1996）。日益激烈的市场竞争和日新月异的技术创新提高了对更精细信息、快速决策和管理能力提高的需求（Chen，2001；Williamson 和Zeng，2007）。所有这些需求都向家族式企业发出挑战并提高了职业化管理的需求。
关键词：家族企业；职业化管理；临界企业；企业绩
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效1006-723X（2012）09-0118-04
家族企业职业化问题是管理类文献的重要研究方向。随着中国不断向市场经济转变，家族企业作为国民经济一种重要力量，其可持续成长问题就显得愈加重要。在中国企业职业化过程中，屡试屡败的现象层出不穷。本文在文献梳理的基础上，介绍了国外家族企业职业化管理的主要观点、途径、影响因素、管理策略的选择和对企业绩效的影响等相关内容，并指出家族企业职业化管理研究未来可能的发展方向，以便为我国学者研究家族企业职业化管理问题提供新的理论依据与研究视角。
一、家族企业职业化管理主要
观点的产生及其发展 职业化管理的传统和仍然占主导的认识的本质是Weber（1968）的官僚组织的概念。在Weber之后，Chandler（1977，1990）认为英国经济衰退的原因与美国经济衰退的原因比较起来是在英国的家族企业相对主导的功能。他认为职业的受雇的非所有者的经理主导了美国企业，他们有更大的动力去理性地工作而不像继承了上一代的所有权和行政办公室的经理，因为前者必须获得他们的地位而家族经理继承了地位。作为固有的非职业经理人的家族成员的概念需要被取代来促进公司能成长和繁荣，这个概念影响了家族企业职业化管理的主导观点。而且导致了在特别规范的文献中把家族企业的职业化同带入外人，也就是非家族成员，等同起来的趋势（Gersick等，1997；Levison，1971；Schein，1995）并把职业经理人和家族成员经理人看成相互排斥的。“总的来说，对于任何企业、家族或者非家族最明智的道路就是尽可能快地进入职业化管理，” Levison（1971）在一篇经常引用的文章中认为。Upton和Heck（1997）观察认为，职业化的目的似乎是“为情绪环境提供客观性和理性”。
在另一篇有影响力的文章是，Schein（1995）主张企业家/创始人/所有者和职业经理人在以下四个范畴从根本上不同：动机和情绪方向、分析定位、人际关系导向和机构/地位问题。职业经理被“定义为非家族和所有者，在公司的‘投资’更少。他们经常专门被培养为经理而不是公司特定产品或者市场的专家”（Schein，1995）。Schein似乎把在家族企业中的企业家/创始人/所有者同职业经理人看作不同的两类，而家庭成员职业经理人则是矛盾的。Schein（1968）提议的职业经理人标准颇为贴切，除了他们不应该是业主的家族成员的基本事实外。谈到职业经理人，Schein（1968）提议：（1）他们的行动由一套独立于考虑中的特定情况的一般原则或提案所驱动，（2）他们被认为是管理领域的“专家”，并清楚什么对客户“有利”，（3）他们与客户的关系被认为是有益和客观的，（4）他们通过成就获得地位，而不是基于家族关系，以及（5）他们属于自愿同业协会。Zhang Jianjun 和 Ma Hao（2008）认为家族企业职业化指的是吸收非血缘关系（家族外面的）人填补经理管理职位，特别是执行总裁职位。聘用家族外的人做经理意味着所有权和管理权的分离，或者至少减少了家族成员对企业实际管理的控制。
基于Schein （1995）的工作，Dyer（1986，1988，1989）把所有的注意力放在了家族企业背景的职业化管理上。Dyer（1986）把职业化管理看作是“困扰家族企业的裙带关系和家族冲突的理性选择”。他认为（非家族的）职业化管理典型地产生了新的领导模式“因为职业经理人的性质”（1986），并把企业引领到发展和扩张的新的战略发展道路。他也认为职业化经理接受正规的企业培训，常常有工商管理学硕士文凭，让他们同家族经理们区分开来，而家族成员经理应该没有接受过此类培训。因此，“职业经理人靠他们数年的正规培训来做出理性的决策”（Dyer，1988）。Dyer（1989）呈现了家族企业管理职业化中出现的三种途径：
一、职业化所有者家庭成员；二、职业化企业中已经工作的员工；三、引进外部职业化管理。
Hall和Nordqvist（2008）基于文化和符号互动论的视角，对家族企业中的职业化管理理论进一步研究，其研究表明正式的能力，也就是正规教育、培训和经验是与职业化家族企业管理相关的。同时霍和诺蒂克韦斯特认为在家族企业背景下，对于有效的上层管理，正式能力还不够，还需要有文化能力。原因是所有权家族给企业赋予的意义和目标，远不止追求利润和高效的管理。其中核心的意义是保存家族价值和规范。文化能力指的是对来源于家族对企业影响的独特社会文化方式的理解，去理解和对家族有影响力的文化和社会过程的敏感是文化能力的核心。基于此，Hall和Nordqvist（2008）认为在家族企业中职业化管理就是对所有者家族的主要目标和企业的使命的深度充足的理解，从而达到在一家特定家族企业中很高效地运用相关的教育和经验。二、家族企业职业化管理的影响因素
Chandler在其作品《规模与范围》（1990）中，通过对比美国、英国和德国进一步强调了影响企业职业化的因素。归纳起来有三种：市场因素、制度力量因素和文化传统因素。（1）市场因素。市场需求家族企业职业化的主要推动力。市场需求主要来自开发全球经济的规模和范围的巨大需求（Tsui-Auch，2004；Zhang，2005），以及应对激烈的市场竞争和日新月异的技术更新的紧迫需求（Williamson 和Zeng，2007；Weidenbaum，1996）。日益激烈的市场竞争和日新月异的技术创新提高了对更精细信息、快速决策和管理能力提高的需求（Chen，2001；Williamson 和Zeng，2007）。所有这些需求都向家族式企业发出挑战并提高了职业化管理的需求。
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