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【摘要】：当前公路建设市场还不是非常规范，少数施工企业之间也存在不正当竞争情况，业主、监理、相关政府部门内部管理也存在差异性，因而施工项目的风险就更加的复杂。这就要求我们高度重视风险管理在施工项目中的应用，通过风险因素辨别与分析，风险防范措施制定与实施等管理手段来规避与控制风险，使项目经营管理处于受控状态。
【关键词】：风险管理，公路施工，风险识别，风险转移，风险利用
2010年11月，公司中标郑卢高速公路五合同项目，郑卢高速公路洛宁至卢氏段LSTJ-5合同段位处河南省洛宁县境内，全长5.15km，合同总价3.75亿，合同工期18个月。项目主要人员进场之初，就高度重视本项目潜在风险，运用全面风险管理论对本项目进行风险管理。
本项目业主是河南省高发公司，业主代表为卢阳公司，项目部人员通过多方面的了解，调查分析，确定本项目业主风险主要为下列四项：
1.1.1.1存在工程量清单工程数量与实际脱离的风险。项目进场后即全面勘察现场，比对工程量清单，发现清单土石比与实际相差较大，造成清单损失在2000多万，利润点损失也很大，给本项目带来很大的经营风险。
1.1.1.2存在不能及时提供场地的风险。本项目覆盖洛宁县3个乡，8个自然村，施工环境较复杂，从项目进场建设项目部、拌和站及相应的临建施工中，明显感觉到征地较困难，业主、地方政府的工作效率及支持力度都较弱。业主永久性征地可能会存在问题，尤其是施工图纸变更后必然会存在二次征地的问题。如果业主不能及时解决此问题，必将会给工程带来很大影响。
1.1.2设计单位可能带来的风险识别。某些设计单位责任心不强或为了降低设计成本，设计不充分，不完善，甚至有重大失误，而发生事故后，往往以工程施工质量不合要求为借口，将责任推给施工单位。
1.1.2.1在招标图纸中全线桥梁上部结构形式多样，招标图纸有30m、40m预制箱梁、预制T梁、1300m现浇箱梁等，给施工成本，施工进度，安全等多方面造成不利影响。
1.1.2.2由于设计工期短，地质勘察设计粗糙，根据了解部分大型桥梁设计单位只做了一个钻孔地勘。经项目部现场桩基施工发现，图纸地质情况与实际地质情况存在极大的差异，给现场桩基施工设备选型、整体布局安排都带来了很大的不利影响。
1.1.3监理单位可能带来的风险。监理单位引起的风险主要有监理工程师为了满足业主的要求，不按1.1.4协作施工队伍、材料供应商可能带来的风险识别。通过以往的施工经验和山区施工的特殊条件分析可能存在的风险。
1.2.3质量风险。桥梁高墩施工、高填路基和长大涵洞的施工都是质量的关键控制点和风险点。
2.1控制风险。控制工程项目风险的主要措施包括：熟悉和掌握工程施工阶段的有关法律法规，签订完善的施工合同，掌握市场动态，加强履约管理，分析工程风险；管理好分包商，减少风险事件。
2.1.1征地方面。一方面充分沟通业主、地方相关部门，加快征地进度，另一方面合理安排施工队伍进场，根据施工现场实际情况在有工作面的部位加大人员设备投入，不具备施工条件的，如路基二工区，征地不到位，而且有大量变更需要做，施工不具备大面积施工条件，顶住业主压力，合理做出解释，避免了盲目大上造成的人员设备窝工损失。
2.1.2资金方面。强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。同时加快计量的速度和资金周转率。在与工程分包商和材料供应商签订
2.1.3临建标准方面。采取有选择性的树立亮点等措施。将项目部1#拌和站临建、1#预制场、洛河大桥作为亮点工程，提高文明施工标准，其它山区临建工程适当降低标准，这样既树立了良好形象，又节约了成本。
2.1.4人员管理方面。项目部人员加快磨合、加强沟通，项目领导之间经常采用聊天形式谈项目管理，聊工地问题，增进个人感情同时，使大家了解对方工作理念和方式，互相配合。项目组织年轻技术干部加强学习规范和图纸，组织去相邻标段去参观学习，提高感性认识。为了有章可遵，项目还采取了“三手册”管理模式，即《精细化管理手册》、《质量控制手册》、《安全护照手册》。
2.2转移风险。转移风险是项目部通过合同或保险手段，寻求用外来资金补偿确实会发生或已发生的风险，从而将自身面临的风险转移给其他主体承担的一种防范风险的策略，包括合同转移和保险转移。
2.2.1合同转移。在与协作队伍和材料供应商签订合同时，严格按照局、公司要求执行，明确资金垫资要求，最大限额的加大资金垫资能力，签订安全生产合同，节能减排合同，廉政合同。明确双方的权利义务，划清责任范围。
2.2.2保险转移。通过购写团体意外伤害保险和医疗附加险，将施工项目的可保风险转移给保险公司承担，使自己免受过大的意外损失。
3、结语
总之，施工项目风险的识别、管理、防范已经成为现代施工企业必须要处理和解决的问题。本项目将继续提高风险意识，按照科学的全面风险管理体系， 提高项目风险管理的效率，对项目风险进行科学、有效的防范，力争良好的经营效果。
【关键词】：风险管理，公路施工，风险识别，风险转移，风险利用
2010年11月，公司中标郑卢高速公路五合同项目，郑卢高速公路洛宁至卢氏段LSTJ-5合同段位处河南省洛宁县境内，全长5.15km，合同总价3.75亿，合同工期18个月。项目主要人员进场之初，就高度重视本项目潜在风险，运用全面风险管理论对本项目进行风险管理。
1、本项目风险因素辨别与分析
风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。1.1按风险的直接行为主体分析
1.1.1业主可能带来的风险识别。如业主法人自身调离、撤职等给项目带来的影响，业主改变项目目标的影响；业主违约、苛求、刁难，随便改变主意但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序的干涉工程等；业主不能完成他的合同责任，如不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付红线征地，不及时支付工程款项等。本项目业主是河南省高发公司，业主代表为卢阳公司，项目部人员通过多方面的了解，调查分析，确定本项目业主风险主要为下列四项：
1.1.1.1存在工程量清单工程数量与实际脱离的风险。项目进场后即全面勘察现场，比对工程量清单，发现清单土石比与实际相差较大，造成清单损失在2000多万，利润点损失也很大，给本项目带来很大的经营风险。
1.1.1.2存在不能及时提供场地的风险。本项目覆盖洛宁县3个乡，8个自然村，施工环境较复杂，从项目进场建设项目部、拌和站及相应的临建施工中，明显感觉到征地较困难，业主、地方政府的工作效率及支持力度都较弱。业主永久性征地可能会存在问题，尤其是施工图纸变更后必然会存在二次征地的问题。如果业主不能及时解决此问题，必将会给工程带来很大影响。
1.1.2设计单位可能带来的风险识别。某些设计单位责任心不强或为了降低设计成本，设计不充分，不完善，甚至有重大失误，而发生事故后，往往以工程施工质量不合要求为借口，将责任推给施工单位。
1.1.2.1在招标图纸中全线桥梁上部结构形式多样，招标图纸有30m、40m预制箱梁、预制T梁、1300m现浇箱梁等，给施工成本，施工进度，安全等多方面造成不利影响。
1.1.2.2由于设计工期短，地质勘察设计粗糙，根据了解部分大型桥梁设计单位只做了一个钻孔地勘。经项目部现场桩基施工发现，图纸地质情况与实际地质情况存在极大的差异，给现场桩基施工设备选型、整体布局安排都带来了很大的不利影响。
1.1.3监理单位可能带来的风险。监理单位引起的风险主要有监理工程师为了满足业主的要求，不按1.1.4协作施工队伍、材料供应商可能带来的风险识别。通过以往的施工经验和山区施工的特殊条件分析可能存在的风险。
1.4.1材料供应商不能及时供应材料，哄抬物价。
1.4.2施工队伍由于自身的施工能力和素质存在质量进度安全风险。
1.5项目部管理本身的风险。
1.1.5.1项目部人员由各个项目抽调组合而成，需要一定时间磨合，可能会给工程带来一定影响。1.5.2技术干部多由毕业一至两年的学生担任，施工经验和技术水平较欠缺。
1.2按风险对目标的影响分析1.2.1工期风险。本合同段工期18个月，除去两春节及农忙季节影响，有效工期仅11个月，由于工程量较大，雨水较多，资金紧缺，征地困难，变更较多都可能造成工期拖延风险。 1.2.2费用风险。材料飙升，成本加大；工人工资水平上涨幅度大；变更索赔困难；业主工程款的支付困难都会造成费用风险。1.2.3质量风险。桥梁高墩施工、高填路基和长大涵洞的施工都是质量的关键控制点和风险点。
2、风险防范与应对措施
项目部在防范风险方面，主要采取了控制风险、转移风险和利用风险三种方式。2.1控制风险。控制工程项目风险的主要措施包括：熟悉和掌握工程施工阶段的有关法律法规，签订完善的施工合同，掌握市场动态，加强履约管理，分析工程风险；管理好分包商，减少风险事件。
2.1.1征地方面。一方面充分沟通业主、地方相关部门，加快征地进度，另一方面合理安排施工队伍进场，根据施工现场实际情况在有工作面的部位加大人员设备投入，不具备施工条件的，如路基二工区，征地不到位，而且有大量变更需要做，施工不具备大面积施工条件，顶住业主压力，合理做出解释，避免了盲目大上造成的人员设备窝工损失。
2.1.2资金方面。强化资金管理，化解分包商和供应商的诉讼风险，编制月度资金收支计划，严格审批制度，遵循以收定支的原则，控制资金的流向和流量，提高履约能力。同时加快计量的速度和资金周转率。在与工程分包商和材料供应商签订
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合同时，力争列入支付分包工程款的限制条款，使分包商和供应商以建设单位资金支付程度为前提或按相同比例付款。2.1.3临建标准方面。采取有选择性的树立亮点等措施。将项目部1#拌和站临建、1#预制场、洛河大桥作为亮点工程，提高文明施工标准，其它山区临建工程适当降低标准，这样既树立了良好形象，又节约了成本。
2.1.4人员管理方面。项目部人员加快磨合、加强沟通，项目领导之间经常采用聊天形式谈项目管理，聊工地问题，增进个人感情同时，使大家了解对方工作理念和方式，互相配合。项目组织年轻技术干部加强学习规范和图纸，组织去相邻标段去参观学习，提高感性认识。为了有章可遵，项目还采取了“三手册”管理模式，即《精细化管理手册》、《质量控制手册》、《安全护照手册》。
2.2转移风险。转移风险是项目部通过合同或保险手段，寻求用外来资金补偿确实会发生或已发生的风险，从而将自身面临的风险转移给其他主体承担的一种防范风险的策略，包括合同转移和保险转移。
2.2.1合同转移。在与协作队伍和材料供应商签订合同时，严格按照局、公司要求执行，明确资金垫资要求，最大限额的加大资金垫资能力，签订安全生产合同，节能减排合同，廉政合同。明确双方的权利义务，划清责任范围。
2.2.2保险转移。通过购写团体意外伤害保险和医疗附加险，将施工项目的可保风险转移给保险公司承担，使自己免受过大的意外损失。
3、结语
总之，施工项目风险的识别、管理、防范已经成为现代施工企业必须要处理和解决的问题。本项目将继续提高风险意识，按照科学的全面风险管理体系， 提高项目风险管理的效率，对项目风险进行科学、有效的防范，力争良好的经营效果。