谈工程项目风险和风险管理

【摘 要】风险管理是工程项目中极其重要的一项工作，本文讨论了风险的一些相关概念及风险管理的起源和发展，重点讨论了工程项目中风险管理，针对目前面临着的主要的风险提出一些建议和对策。
【关键词】风险；风险管理
任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，在现代项目管理中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。所谓风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广则始于50年代。1963年，美国出版的一书中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。
在西方发达国家，各企业中都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有3500多家大型工商企业为会员。风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。美国的风险与保险管理协会（RIMS）和美国风险与保险协会（ARIS）是美国最重要的两个风险管理协会。1978年日本风险管理协会（JRMS）成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）。风险管理方面的课程及论著数量大增。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。
近十几年来，人们在项目管理系统中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
全面风险管理有四个方面的涵义：一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对全部风险的管理；三是全方位的管理；四是全面的组织措施。
全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的，风险因素的分析可以采用下面几个方面进行分析：

1、按项目系统要素进行分析

项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等；项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等；项目的行为主体产生的风险，如业主和投资者支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险；承包商（分包商、供应商）技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者（监理工程师）的能力、职业道德、公正性差等产生的风险；其他方面的风险，如主体（政府部门、相关单位）等产生的风险。

2、按风险对目标的影响分析

工期风险，如造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投产；费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等；质量风险，这包括材料、工艺、工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求；生产能力风险，项目建成后达不到设计生产能力；市场风险，工程建成后产品达不到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力；信誉风险，可能造成对企业的形象、信誉的损害；人身伤亡以及工程或设备的损坏；法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。

3、按管理的过程和要素分析

高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；环境调查和预测的风险；决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；项目策划风险；技术设计风险；计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险；运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营，销售不畅等的影响。[3]
下面我们再谈谈风险的控制。

1、风险的分配

项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行：从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性；公平合理，责、权、利平衡；符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。

2、风险的对策

任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。通常的风险对策有：权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目；采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响；购写保险或要求对方担保，以转移风险；提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险做准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失；采取合作方式共同承担风险。

3、风险的控制

工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。
首先，加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。 第二，在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。 第三，在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生

摘自：毕业论文怎么写www.udooo.com

的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。[4]
参考文献：
卢在杰、卢家仪。项目风险管理，清华大学出版社，1998年第一版，301-310页。
尹贻林。陈通，杨杉，我国项目风险管理的发展趋势，中国软科学，95年第10期 81-84页。
[3]林学松。工程项目中的风险和风险管理 .cn。
[4]陆惠民、苏振民、王延树。工程项目管理，2003年4月，260-265页。