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知识经济时代，终身学习的需求已经成为人力资源开发专业人员的一大挑战。一方面，企业面临剧烈变化的外部环境，需要不断的进行变革，提升自己的核心能力，迫使员工进行持续学习以获得职业保障；另一方面，员工通过终身学习来提高自己的终身就业能力，获得更好的职业发展。
终身学习贯穿于每位员工的职业生涯各阶段，把握不同职业生涯阶段员工的特征，分析其学习和发展需求，为员工尽可能的提供多样化、个性化的培训开发和职业开发计划，构建和完善人力资源支持系统，能够达到有效吸引、留住关键和核心人才，提高人力资源开发效能的目的，进一步促进人力资本增值，获取和维持企业经济效益增长和核心竞争优势。
1.员工多是被动地接受企业的培训，培训效果无法达到预期，造成企业培训的低效益和无效益。 2.培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要，因为单纯的知识和技能培训，尚不能开发出企业发展所需的人才。3.人才培训开发的途径简单而狭窄，没有建立起企业发展与员工个人发展相互依存、相互促进的稳固关系。4.人才培训开发，过于注重知识和技能的提升，忽略了对员工的组织承诺的投入，使得培训开发成了“为他人做嫁衣”。 5.人才培训开发投入大，但仍不能有效供给企业的人才需求，一方面企业不满意培训的投资回报，另一方面员工抱怨培训成了累赘。6.由于组织管理形式和组织结构的僵化、人力资源体系各职能模块未能建立起动态的联系等原因，职业开发工作很难开展。
职业生涯发展阶段理论研究的是不同阶段员工群体的情感、态度、行为、发展等个体需求，基于这种个体需求提供个性化的、多样化的人力资源开发怎么写作，能够深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的工作积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立起长期“心理契约”，增加了现有员工队伍尤其是企业需要的关键、核心员工的稳定性，从而提升人力资源开发效能。
尽管这么多学者的职业生涯发展阶段理论存在差异，但职业生涯发展阶段大体可以区分为：职业准备期（出生-25岁）、职业生涯早期（25-40岁）、职业生涯中期（40-55岁）和晚期（55-退休），且他们的理论与模型中都隐含三个共同的基本检测设：
（1）每个人的职业生涯发展必须经历不同的阶段，每个阶段都会面临特定的问题和任务。一般在职业生涯早期，员工刚进入组织或开始一份新工作，他关注的是立业和提高个人成就；职业生涯中期，员工面临的是重新定位和转变的需求以及如何维持自己的绩效能力；而到了职业生涯晚期，大部分人的首要任务是维持其绩效能力，一部分要为担任资深领导做准备，而另一部分人则为退休做准备。
（2）每个阶段个体的情感、态度、行为和发展需求存在明显差异。Raelin（1985）、Cohen（1991）、Argee（1994）、Carlson&Rotondo（2001）、Pang&lee（2002）、Flaherty&Pappas（2002）、Conway（2004）等学者通过指标分析、考察等实证研究方式证实了，处于不同职业生涯阶段的员工在工作投入、工作晋升压力、工作满意度、组织承诺、离职倾向、绩效水平等方面存在差异，对人力资源管理实践的态度和倾向也不同。Lynn（1996）、Pang&lee（2002）、Flaherty&Pappas（2002）等学者研究发现职业生涯中后期的员工工作满意度要高于职业生涯早期的员工。从Conway（2004）的研究表明，职业生涯早期的员工更看重职业生涯的进步，而职业生涯中期的员工在组织中工作的安全感越高和对组织提供的培训认可度越高，其对组织的承诺越高。
（3）处在相同职业生涯阶段的群体寻求满足自己与工作相关的需求的方式是相似的。在职业早期，员工通过与同事保持愉快的人际关系、表现出良好的工作态度和习惯来融入组织，通过表现好的绩效来获得组织认可；而到了中期，员工会寻求培训、职业转换来突破职业瓶颈；到生涯晚期，员工希望更多的寻求安全感。
2.职业生涯中期的员工群体面临的是如何维持绩效水平、突破职业生涯发展瓶颈以及获得生活和工作平衡的压力。这一时期的员工普遍会遭遇职业生涯高原的问题。有项面向600位人力资源经理的调查发现，职业生涯高原会给组织带来5种后果：晋升渠道受阻、同时和下属较低的士气、所在部门或单位较低的绩效、与顾客的关系弄僵以及故意旷工增多。因此对这一群体的人力资源开发活动应着重解决的是观念的更新、激励他们进行职业生涯再探索、工作创新和绩效突破。对培训开发、职业开发工作要求更为灵活、个性化。
终身学习贯穿于每位员工的职业生涯各阶段，把握不同职业生涯阶段员工的特征，分析其学习和发展需求，为员工尽可能的提供多样化、个性化的培训开发和职业开发计划，构建和完善人力资源支持系统，能够达到有效吸引、留住关键和核心人才，提高人力资源开发效能的目的，进一步促进人力资本增值，获取和维持企业经济效益增长和核心竞争优势。
一、现有人力资源开发方式存在一定的局限性
在知识经济时代，现代企业的成长和经济效益增长越来越依赖于人力资本的增值效益。人力资源开发是旨在促进人力资本增值的管理战略和活动。尽管越来越多的企业开始重视人力资源开发，但现有的企业人力资源开发方式还是存在一定的局限性：1.员工多是被动地接受企业的培训，培训效果无法达到预期，造成企业培训的低效益和无效益。 2.培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要，因为单纯的知识和技能培训，尚不能开发出企业发展所需的人才。3.人才培训开发的途径简单而狭窄，没有建立起企业发展与员工个人发展相互依存、相互促进的稳固关系。4.人才培训开发，过于注重知识和技能的提升，忽略了对员工的组织承诺的投入，使得培训开发成了“为他人做嫁衣”。 5.人才培训开发投入大，但仍不能有效供给企业的人才需求，一方面企业不满意培训的投资回报，另一方面员工抱怨培训成了累赘。6.由于组织管理形式和组织结构的僵化、人力资源体系各职能模块未能建立起动态的联系等原因，职业开发工作很难开展。
职业生涯发展阶段理论研究的是不同阶段员工群体的情感、态度、行为、发展等个体需求，基于这种个体需求提供个性化的、多样化的人力资源开发怎么写作，能够深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的工作积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立起长期“心理契约”，增加了现有员工队伍尤其是企业需要的关键、核心员工的稳定性，从而提升人力资源开发效能。
二、职业生涯发展理论概述
职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，综合差异心理学、职业社会学及人格理论的有关原理，从发展的角度来研究个体的职业行为的。很多专家对职业生涯发展的过程进行了专门的研究，将人的职业生涯划分为不同的发展阶段，检测设每一个阶段都有特定的问题和任务，并提出了解决这些问题、完成这些任务的方法和策略。职业生涯发展阶段理论和模型多达16种以上，其中以Super、Ginzberg、Greenhaus、Schein等人的理论最有影响。源于：党校毕业论文范文www.udooo.com
表1呈现的是Super、Schein的2种不同职业生涯阶段划分方式：尽管这么多学者的职业生涯发展阶段理论存在差异，但职业生涯发展阶段大体可以区分为：职业准备期（出生-25岁）、职业生涯早期（25-40岁）、职业生涯中期（40-55岁）和晚期（55-退休），且他们的理论与模型中都隐含三个共同的基本检测设：
（1）每个人的职业生涯发展必须经历不同的阶段，每个阶段都会面临特定的问题和任务。一般在职业生涯早期，员工刚进入组织或开始一份新工作，他关注的是立业和提高个人成就；职业生涯中期，员工面临的是重新定位和转变的需求以及如何维持自己的绩效能力；而到了职业生涯晚期，大部分人的首要任务是维持其绩效能力，一部分要为担任资深领导做准备，而另一部分人则为退休做准备。
（2）每个阶段个体的情感、态度、行为和发展需求存在明显差异。Raelin（1985）、Cohen（1991）、Argee（1994）、Carlson&Rotondo（2001）、Pang&lee（2002）、Flaherty&Pappas（2002）、Conway（2004）等学者通过指标分析、考察等实证研究方式证实了，处于不同职业生涯阶段的员工在工作投入、工作晋升压力、工作满意度、组织承诺、离职倾向、绩效水平等方面存在差异，对人力资源管理实践的态度和倾向也不同。Lynn（1996）、Pang&lee（2002）、Flaherty&Pappas（2002）等学者研究发现职业生涯中后期的员工工作满意度要高于职业生涯早期的员工。从Conway（2004）的研究表明，职业生涯早期的员工更看重职业生涯的进步，而职业生涯中期的员工在组织中工作的安全感越高和对组织提供的培训认可度越高，其对组织的承诺越高。
（3）处在相同职业生涯阶段的群体寻求满足自己与工作相关的需求的方式是相似的。在职业早期，员工通过与同事保持愉快的人际关系、表现出良好的工作态度和习惯来融入组织，通过表现好的绩效来获得组织认可；而到了中期，员工会寻求培训、职业转换来突破职业瓶颈；到生涯晚期，员工希望更多的寻求安全感。
三、不同职业生涯阶段的个体特征对人力资源开发工作的启示
1.职业生涯早期的员工群体关注的是立业和提高个人成就，相比较其他职业阶段的员工又显示出工作满意度、组织承诺、绩效水平低，离职倾向高的特点，因此对这一阶段的员工群体，人力资源开发应侧重构建和强化员工与组织的心理契约，挖掘潜能、持续提升绩效水平。可通过一系列有序的培训开发和职业开发活动，如：通过“导师制”和专业技能培训、职业定向辅导，尽快帮助其融入组织，胜任岗位要求；协助员工的直属上级通过授权、有挑战性的任务、积极的绩效反馈，帮助那些已经具备一定能力的员工提高个人成就感；构建现实又灵活的职业生涯通道，提供岗位专业技能进阶和继胜者培训计划，满足组织对人才的需求以及个人发展的需求。2.职业生涯中期的员工群体面临的是如何维持绩效水平、突破职业生涯发展瓶颈以及获得生活和工作平衡的压力。这一时期的员工普遍会遭遇职业生涯高原的问题。有项面向600位人力资源经理的调查发现，职业生涯高原会给组织带来5种后果：晋升渠道受阻、同时和下属较低的士气、所在部门或单位较低的绩效、与顾客的关系弄僵以及故意旷工增多。因此对这一群体的人力资源开发活动应着重解决的是观念的更新、激励他们进行职业生涯再探索、工作创新和绩效突破。对培训开发、职业开发工作要求更为灵活、个性化。
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