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摘要：房地产开发具有建设周期长、投入资金多、负债经营度高和市场风险大等特点，目前国家加强对房地产市场的宏观调控，这决定了房地产开发企业必须有相关会计技术和完善内部控制制度的支撑。控制房地产开发成本已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
关键词：房地产开发；成本控制；问题
1001-828X（2012）11-0-02
房地产业作为国民经济的支柱产业是近年来消费和投资的热点，近年来国家加强对房地产市场的宏观调控，房地产开发企业面临着“土根”、“银根”的严控以及大量境外资金涌入等方面的多重压力，市场竞争日趋白热化。随着房地产市场微利时代的到来，房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、方式也必然将发生深刻的变革，控制房地产开发成本已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
房地产开发具有建设周期长、投入资金多、负债经营度高和市场风险大等特点决定了房地产开发企业必须有相关会计技术和会计制度的支持，同时房地产开发企业会计核算不可能和一般商品一样进行。房地产开发企业的成本控制包括从立项到销售实现的全过程控制，过程如果控制好了，结果通常是可以预期的。本文对房地产开发企业成本控制进行探讨，以期降低投资成本，缩短投资回收期，保障企业、国家、投资人的合法权益。而房地产开发企业开发成本，大体可分以下六大部分：1.土地成本；
具体而言，土地成本控制方面应在充分考察地理位置、区位环境状况、城市发展规划与该地块的关系、城市的历史、经济、文化、战略发展、特殊的政治文化背景，如：危房改造、政府重点工程等；有针对性地采取以下策略：
（1）旧城区改造地块。开发企业应积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的税收返还；在地块规划设计条件允许下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
（2）其它开发商转让（挂牌交易）的地块。应在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否存在债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，争取延长付款期限，降低资金成本。
（3）公开招投标、拍卖地块。加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的策略，做好政府相关部门的公关工作，中标后、签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利条件，降低土地成本。
项目开发公司应在房地产开发中不断积累经验，逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类归类存档整理，并建立竞争对手调研制度以保证投标过程和结果与计划的一致性，最大程度降低公开投标所带来的土地成本增加风险。
关键词：房地产开发；成本控制；问题
1001-828X（2012）11-0-02
房地产业作为国民经济的支柱产业是近年来消费和投资的热点，近年来国家加强对房地产市场的宏观调控，房地产开发企业面临着“土根”、“银根”的严控以及大量境外资金涌入等方面的多重压力，市场竞争日趋白热化。随着房地产市场微利时代的到来，房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、方式也必然将发生深刻的变革，控制房地产开发成本已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
房地产开发具有建设周期长、投入资金多、负债经营度高和市场风险大等特点决定了房地产开发企业必须有相关会计技术和会计制度的支持，同时房地产开发企业会计核算不可能和一般商品一样进行。房地产开发企业的成本控制包括从立项到销售实现的全过程控制，过程如果控制好了，结果通常是可以预期的。本文对房地产开发企业成本控制进行探讨，以期降低投资成本，缩短投资回收期，保障企业、国家、投资人的合法权益。而房地产开发企业开发成本，大体可分以下六大部分：1.土地成本；
2.前期费用；3.工程成本；4.营销成本；5.管理成本；6.财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度较小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多、而出现发生前后测算差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性、可控性较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。其中尤以工程成本为重中之重。一、房地产项目开发成本控制的总体思路
1.建立成本控制目标。在项目开发的开始阶段，及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.项目开发公司成立成本控制小组。组长由项目开发公司总经理担任，定期对开发项目的成本进行全面分析、评估，并对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。注重对设计人员成本意识的培训；在保证开发产品设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的增加；4.严格规范工程分工程度，及早进行招标准备。设计、造价、工程部门相互配合；规范材料样本、工料规范，减少合同履行纠纷和风险，降低工程造价；5.完善设计变更、现场签证流程、完善变更前的成本评审制度，明确相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发成本控制的具体办法
1.土地成本管理
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、拆迁补偿费、契税等。在整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本测算、分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制土地移交及付款风险。具体而言，土地成本控制方面应在充分考察地理位置、区位环境状况、城市发展规划与该地块的关系、城市的历史、经济、文化、战略发展、特殊的政治文化背景，如：危房改造、政府重点工程等；有针对性地采取以下策略：
（1）旧城区改造地块。开发企业应积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的税收返还；在地块规划设计条件允许下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
（2）其它开发商转让（挂牌交易）的地块。应在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否存在债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，争取延长付款期限，降低资金成本。
（3）公开招投标、拍卖地块。加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的策略，做好政府相关部门的公关工作，中标后、签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利条件，降低土地成本。
项目开发公司应在房地产开发中不断积累经验，逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类归类存档整理，并建立竞争对手调研制度以保证投标过程和结果与计划的一致性，最大程度降低公开投标所带来的土地成本增加风险。
2.前期费用管理
在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。在选项、立项时必须对开发项目进行财务分析，了解项目预期收入、成本、利润以及风险情况；在可行性研究阶段必须把资金流量和销售计划做出来，这样在项目开发阶段对整个项目资金需求作到心中有数，保证资金链供应，让项目顺利地进行下去。一般情况下，前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可行性研究费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）；降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）方案设计、工程设计均实行招投标制度；无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）加强技术沟通、实行限额设计、严格控制设计质量；凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平、管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料、设备的经济性，尽量不摘自：毕业论文结论怎么写www.udooo.com
用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如钢筋含量、砼含量等，以方便对结构设计的造价比较。（3）严格设计出图前的审核工作；将工程变更的发生尽量控制在施工之前；在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。因此，在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。（4）在满足建筑效果的前提下，严格实行装饰用料和建筑材料封样；设计结果决定了工程造价75%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%左右）是工程成本管理的重中之重；在实际工作中，造价及项目部应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议。摘自：学术论文模板www.udooo.com