本站原创
【内容提要】 校长执行力的高效落实，其侧重点应该是教师对校长办学思想、办学理念、培养目标、科研理念等的执行。校长要有管理者的系统思维能力、团队建设能力、高效沟通能力、客观评价能力，才能引领学校健康发展。
【关键词】 系统思维 团队建设 高效沟通 客观评价
【作者简介】 王敏，湖北省潜江市后湖小学校长，小学高级教师；李声智，湖北省潜江市后湖小学副校长，中学一级教师。
2095-5103（2013）03-0027-02
苏霍姆林斯基曾说：“学校领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导”。学校是教书育人的主要场所，学校领导尤其是校长更应成为教学的行家里手，指导教学时，才会让教师心悦诚服。但是，在现代教育工作中，学校规模日益扩大，事务日益繁杂，校长所担任的行政角色往往冲淡了其专业与学术职能。校长的执行力往往依靠其行政权力来落实，即运用规章制度来管理教师。这使得大部分教师工作动力缺乏，内在的幸福感缺失。在这种情况下，想让学校办出特色，校长就必须着力帮助教师实现其职业的良性发展。具体而言，校长应具备以下几种能力。
首先，确定发展内容。教师的发展内容不应该仅关注教师自身素质的学习与提升，还应该更多地与学生的需求相结合。比如，新课程改革的亮点之一就是关注学生学习方式，教师的发展内容就应该以如何引导学生开展研究性学习、合作学习为主题。就要懂得怎样创设环境让学生提高有效合作的技能。
其次，设计循序渐进的教师专业发展程序。教师职业发展不同时期的专业成熟度的特性不同，其对应的专业发展模式也不尽相同。首先，将教师按实际水平分三个层面进行培训，即让普通教师胜任，让胜任的发展为优秀，让优秀的迈进卓越。其次，依据层级不同，帮助教师拟定个人发展规划，根据规划进行诸如个别指导、教学观察与诊断或行动研究，同时又辅之过程管理与考核，督促教师完成规划。最后，引导教师依据年级和学科课程标准做期望描述和规划，让教师对自己任教的学科做系统设计，即学生几年之后的学科素养远景、年度内的学科素养达成情况，单元教学内容的素养实施计划等，校长依据这种设计对教师进行全方位的管理与考核。
最后，学校要创设支持性的发展环境，帮助教师实现理想。如为教师创造名师指导、学习进修、访问交流、参观考察、参与课题研究、风采展示等各种机会，挖掘教师自身的专业发展潜力，为教师提供向上拓展的拉力，扩大教师校内外的影响力。
首先，校长要敢于取消以个体竞争机制提高教师责任感的管理导向。在实际工作中，正是这种以学科分数为准衡量教师责任感强弱、教师的教学质量高低的竞争机制，导致了教师心理的巨大压力，从而带来一些不良的影响。同样，这种竞争性的文化导致了“保守、孤独的教师文化”的产生，使本来能合作共赢的集体备课、集体研修等教师合作制度流于形式，没有达到应有的目的。当我们改变这种惯性思维，让教师认同“教学质量提高是一项集体而不是个人事业”时，教师们就会充分认识到平时应与同事们共同分析、评价、试验。这才是学校教学质量全面提高的根本。
其次，学校活动要规定一些“人为合作”方式来敦促和引导教师开展合作，培养“合作氛围”。比如广泛开展相互观课议课、教师互动上课等常规活动，提供交流场所尤其是每学期以年级组为单位的授课、说课、评课解疑等综合教学展示，辅之制度性规定次数以及相关要求等。正是这些“人为合作”的偶然行为方式，经教师不断实践后，就会变成一种“自然合作”的习惯行为方式。正是这种习惯行为方式使得教师之间分享教学技能和教学经验的机会增多了，让日常教学也能成为教师专业成长的机会和平台。
首先，校长应具有前瞻性。在教师管理活动中，校长要擅于预见冲突的发生，要从教师的言行中敏锐地捕捉到有效信息，以便防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。甚至在冲突发生前，就已经做好了沟通与交流工作，让教师感受到校领导无微不至的关怀，从而产生较强的归属感，真正热爱教书育人这项事业。
其次，校长要致力提高沟通技巧。在问题处理过程中，如果单纯的依靠校长的行政权力是远远不够的，甚至是适得其反的。校长平时应多亲近教师，深入教师中间，赢得教师的信任。笔者多年的管理经验表明，公开、坦诚的态度会使沟通变得顺畅与自然。用对话和交流的方式来化解冲突不失为一种行之有效的方法。同时，倾听与非言语的沟通是成功交流的催化剂。通过便条、短信、电子邮件、内部通知等书面交流方式，往往能有效化解尴尬的场面，提高沟通效果。
其次，要激发老教师的工作热情。对于老教师群体，校长们往往面对这样一个问题：老教师群体职称上去了，工资涨了，工作热情却逐年降低，表现为对学校的发展漠不关心，对新的教育方法不感兴趣，对新的教育信息技术也疏于学习与运用，在教育教学工作中，他们不但没有发挥应有的引领作用，反而成为课程改革的“行为滞后者”。如何激励他们，发挥他们的作用，就显得非常重要。首先应找他们谈心，肯定他们积累多年的教学经验，解决其思想上的问题。然后安排老教师与年轻教师结对子，促进双方教学观念与方法的相互融合。最后，组织团队帮老教师提炼思想、整理成果、搭建课题研究平台和成果展示平台；还可以考虑派他们外出考察、学习，提供高端培训平台。让老教师感受到自我价值得以实现的成就感、满足感和荣誉感。
责任编辑：赵春燕
【关键词】 系统思维 团队建设 高效沟通 客观评价
【作者简介】 王敏，湖北省潜江市后湖小学校长，小学高级教师；李声智，湖北省潜江市后湖小学副校长，中学一级教师。
2095-5103（2013）03-0027-02
苏霍姆林斯基曾说：“学校领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导”。学校是教书育人的主要场所，学校领导尤其是校长更应成为教学的行家里手，指导教学时，才会让教师心悦诚服。但是，在现代教育工作中，学校规模日益扩大，事务日益繁杂，校长所担任的行政角色往往冲淡了其专业与学术职能。校长的执行力往往依靠其行政权力来落实，即运用规章制度来管理教师。这使得大部分教师工作动力缺乏，内在的幸福感缺失。在这种情况下，想让学校办出特色，校长就必须着力帮助教师实现其职业的良性发展。具体而言，校长应具备以下几种能力。
一、系统思维能力：科学分析，合理规划，积极创设发展环境
教师职业良性发展的核心是专业发展。其专业发展等级或程度受发展内容、发展过程以及发展环境的影响。不少学者专家都认为校长的专业引领很重要，殊不知，校长不是全能的，不可能带动所有科任教师的专业发展。因此，在教师专业发展方面校长应该具有系统思维能力，构建教师专业发展的科学体系。首先，确定发展内容。教师的发展内容不应该仅关注教师自身素质的学习与提升，还应该更多地与学生的需求相结合。比如，新课程改革的亮点之一就是关注学生学习方式，教师的发展内容就应该以如何引导学生开展研究性学习、合作学习为主题。就要懂得怎样创设环境让学生提高有效合作的技能。
其次，设计循序渐进的教师专业发展程序。教师职业发展不同时期的专业成熟度的特性不同，其对应的专业发展模式也不尽相同。首先，将教师按实际水平分三个层面进行培训，即让普通教师胜任，让胜任的发展为优秀，让优秀的迈进卓越。其次，依据层级不同，帮助教师拟定个人发展规划，根据规划进行诸如个别指导、教学观察与诊断或行动研究，同时又辅之过程管理与考核，督促教师完成规划。最后，引导教师依据年级和学科课程标准做期望描述和规划，让教师对自己任教的学科做系统设计，即学生几年之后的学科素养远景、年度内的学科素养达成情况，单元教学内容的素养实施计划等，校长依据这种设计对教师进行全方位的管理与考核。
最后，学校要创设支持性的发展环境，帮助教师实现理想。如为教师创造名师指导、学习进修、访问交流、参观考察、参与课题研究、风采展示等各种机会，挖掘教师自身的专业发展潜力，为教师提供向上拓展的拉力，扩大教师校内外的影响力。
二、团队建设能力：构建学校合作文化，努力催生优秀团队诞生
有些校长在培养教师的问题上，总习惯于重视少数精英的发展，因为这些精英自身素质高、工作动力足，相对比较容易培养成为骨干，再适当地开开小灶、施施肥，他们很快就会出人头地，成为耀眼的名师。这样，学校不仅可以快速成名，而且成本少，效率高。但是，这种做法既是学校成为真正名校的绊脚石，又削弱或剥夺了广大教师实现职业发展的机会和权利，违背了教育均衡发展和教师公平发展的原则。为此，校长应努力创建一个有助于优秀团队成长的环境，借助团队力量，构建合作文化，促进教师共同发展。首先，校长要敢于取消以个体竞争机制提高教师责任感的管理导向。在实际工作中，正是这种以学科分数为准衡量教师责任感强弱、教师的教学质量高低的竞争机制，导致了教师心理的巨大压力，从而带来一些不良的影响。同样，这种竞争性的文化导致了“保守、孤独的教师文化”的产生，使本来能合作共赢的集体备课、集体研修等教师合作制度流于形式，没有达到应有的目的。当我们改变这种惯性思维，让教师认同“教学质量提高是一项集体而不是个人事业”时，教师们就会充分认识到平时应与同事们共同分析、评价、试验。这才是学校教学质量全面提高的根本。
其次，学校活动要规定一些“人为合作”方式来敦促和引导教师开展合作，培养“合作氛围”。比如广泛开展相互观课议课、教师互动上课等常规活动，提供交流场所尤其是每学期以年级组为单位的授课、说课、评课解疑等综合教学展示，辅之制度性规定次数以及相关要求等。正是这些“人为合作”的偶然行为方式，经教师不断实践后，就会变成一种“自然合作”的习惯行为方式。正是这种习惯行为方式使得教师之间分享教学技能和教学经验的机会增多了，让日常教学也能成为教师专业成长的机会和平台。
三、高效沟通能力：善于对话和交流，化解冲突
现代管理大师彼得·德鲁克认为冲突的管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比后者更为重要。教师在专业发展的过程中，往往存在理想与现实、个人能力与领导要求、学生成绩与家长期望等多方面的矛盾。因此校长要善于对冲突进行有效管理。首先，校长应具有前瞻性。在教师管理活动中，校长要擅于预见冲突的发生，要从教师的言行中敏锐地捕捉到有效信息，以便防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。甚至在冲突发生前，就已经做好了沟通与交流工作，让教师感受到校领导无微不至的关怀，从而产生较强的归属感，真正热爱教书育人这项事业。
其次，校长要致力提高沟通技巧。在问题处理过程中，如果单纯的依靠校长的行政权力是远远不够的，甚至是适得其反的。校长平时应多亲近教师，深入教师中间，赢得教师的信任。笔者多年的管理经验表明，公开、坦诚的态度会使沟通变得顺畅与自然。用对话和交流的方式来化解冲突不失为一种行之有效的方法。同时，倾听与非言语的沟通是成功交流的催化剂。通过便条、短信、电子邮件、内部通知等书面交流方式，往往能有效化解尴尬的场面，提高沟通效果。
四、客观评价能力：善于认可和激励，增强教师的职业成就感
首先，要提高青年教师的职业成就感。作为校长，要以“建设性的评价”来激励教师的职业精神，实现教师的自我效能感，转变职业态度，激发积极向上的自我实现内驱力。青年教师都希望被别人尤其是校长认识到自己的与众不同，因此，校长的认可和激励是教师增强职业自信心和成就感的最重要的手段。比如，以往检查教师的课堂效果往往是准备好课堂评价表，根据授课效果按评价细则进行打分，把教师的工作分成等级。现在，我们对课堂的诊断主要采用观课议课这种形式。第一，依据教学内容或教师愿景确定观课议课主题，制定观课量表并发放到观课教师手中；第二，要求观课教师依据量表各司其职进行详细记载，尤其要记录让教师与学生当场形成连续反应和互动行为的细节；第三，要求观课教师在在观课中全面分析，为“议”做好充分准备，尤其是要对教学中出现的热烈场面、意外冷场、效果不明显的地方进行思索，透过这些现象分析原因，探究解决的方法；最后，议课，促进教师发展。这种观课议课不是对已经发生的课堂进行判断或者作出结论，不是简单地给授课者一个定性或定量的评价，而是帮助教师透过现象来探究教学的本质，最终达到在源于：查抄袭率怎么发表论文www.udooo.com
“同伴互助，智慧共享”中获得自助、他助、助他目标的整合，帮助教师实现更加理想的授课方式，增强教师的职业成就感。其次，要激发老教师的工作热情。对于老教师群体，校长们往往面对这样一个问题：老教师群体职称上去了，工资涨了，工作热情却逐年降低，表现为对学校的发展漠不关心，对新的教育方法不感兴趣，对新的教育信息技术也疏于学习与运用，在教育教学工作中，他们不但没有发挥应有的引领作用，反而成为课程改革的“行为滞后者”。如何激励他们，发挥他们的作用，就显得非常重要。首先应找他们谈心，肯定他们积累多年的教学经验，解决其思想上的问题。然后安排老教师与年轻教师结对子，促进双方教学观念与方法的相互融合。最后，组织团队帮老教师提炼思想、整理成果、搭建课题研究平台和成果展示平台；还可以考虑派他们外出考察、学习，提供高端培训平台。让老教师感受到自我价值得以实现的成就感、满足感和荣誉感。
责任编辑：赵春燕