本站原创关键词：建筑施工企业 项目成本管理 管理流程 控制要点
1004-4914（2013）04-183-03
随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对当前建筑业总体造价水平下降、市场竞争激烈、低价竞标，以及高昂的融资财务费用，建筑施工行业进入微利时代。企业求生存谋发展，必须眼睛向内，强管理、降成本、防风险，深入挖潜增效。
一、相关概念
1.建筑施工企业。建筑施工企业指专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。笔者所在公司是中国中铁子公司，主要承担公路、铁路、市政、工民建等土建工程施工。2.项目管理。施工企业的主体由众多的工程项目单元组成，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标。核心内容是质量、进度和成本三大目标的控制，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的。
3.项目成本管理。在我国，多数工程项目均以招投标的形式最终确定，项目确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值的最大化，只有通过加强对工程项目成本的管理来实现。包括承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
二、建筑施工企业项目成本管理流程
如图1所示，工程项目成本管理流程包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。三
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、建筑施工企业项目成本管理控制要点1.成本预测（招投标阶段）这个阶段的项目成本管理属于企业管理层面的成本管理，是一种风险预控管理。企业管理层通过详细的标前调查、成本测算以及对项目各种风险预测（如当地气候地质带来的自然风险、当地居民带来的征地阻工等社会风险、种族和宗教信仰等带来的政治风险及材料上涨、稀缺设备采购带来的经济风险）综合后的报价分析，确定参投项目的最终报价（中标后成为合同），见表1。总价承包合同，此报价即为项目的成本控制目标；单价合同，其分项工程报价即为该分项工程成本控制目标。企业可通过项目经营管理目标责任书确定项目管理层的成本目标，
2.成本计划（项目准备阶段）。指在成本预测基础上，承包企业及项目经理部制定的项目成本目标、计划实施方案和保证措施。通过编制优化的实施性施工组织寻求降低成本的途径，组织编制施工预算确定项目的计划目标成本，以及做好目标成本的层层分解，形成各责任主体的责任成本计划。
3.成本控制（项目施工阶段）。指在项目实施过程中，对影响项目成本的各要素，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防发现和纠偏，保证项目成本目标的实现。成本控制目标，包括直接成本和间接成本。
（1）直接成本控制。包括人工费、材料费、机械费和其他。
一是人工费控制。随着人工单价的提高，人工费在工程造价所占比例也逐年提高。加之其灵活性，已成为直接费中最难把握的部分。笔者认为，可以从以下三方面做好人工费控制。一是根据施工组织设计、施工网络计划的进度安排、工序要求合理做出用工计划，合理安排劳动力，合理组织生产，避免重复计用工，尽量减少计日工，减少人工费超支。二是尽量选用技能水平高的熟练工，选用相对稳定、长期合作具备一定施工能力的高效精干的劳务队伍，提高生产率，以长期的合作、良好的信誉降低劳务报价，减少人工费。为避免劳务队伍虚增工日，笔者公司部分项目采用考勤机结合登记、工资结算，效果不错，还有效保障了劳务工工资的及时发放，避免劳务纠纷。三是加强合同管理，实行包干总价控制。与进入施工现场所有作业队伍签订劳务合同，明确结算、工期、质量、安全、材料消耗等，收取一定的履约保证金，以减少合同履约过程中的纠纷。结合清单中标价和设计变更、索赔签证数，作为人工费控制目标。
二是材料费控制。由于材料费占工程造价的比例最大，一般为工程造价的50-70%。而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从采购费用和消耗量两方面着手。
采购费用控制方面。①发挥集采优势，降低采购费用。笔者所在单位为大型国有控股施工企业，年生产能力40亿元，年在建项目达二十余个，分布在我国东北、西北、华南及海外西非等地，主要承担道路、桥隧、沥青路面等工程施工。按传统的项目自主采购方案，采购价无纵横向比较，调查、选择范围受限，采购量小无优势，每项目需配备2、3名以上采购人员等等因素不利成本控制。现在公司已全面推广集约化管理，成立了物资、机电、混凝土、钢结构等专业分公司，物资分公司负责所有项目的材料采购，各主材均有不同幅度的降低，钢材每吨下降了110元左右。2012年物资采购占公司年度产值的41.1%，2011年占43.5%。2010年占46.6%；采购成本在工程造价所占比例逐年下降，现公司正加大集采力度，将二、三类料也纳入了集采范围。②自主生产，降低材料加工成本。笔者公司路面项目较多，碎石需求量大。如西安某改扩建项目，主线全长18.97Km，碎石用量为121万吨。碎石市场高、且不能保证供应，为此公司配备了碎石加工设备，就近采购母材自主加工，既保证了碎石质量、有效供应，又大大降低采购成本。在江西某路面项目，上面层碎石如从萍乡购写到场价达到260元/方，石灰岩从上高购写到场价95元/方，上面层需要3万方，中、下面层需要12万方，而用砂岩自行加工为72元/方；底基层、基层用碎石约50万方，当地外购成品碎石每方70元，自行加工成本62元，此两项材料可以节约（260-72）×3+（95-72）×12+（70-62）×50=1240万。公司还成立混凝土分公司负责全公司的商品混凝土拌合、运输，钢结构分公司负责钢模板加工、制作，均以远低于市场的成本价与项目核算，有效控制材料费用。③合理布置料场，降低材料运转成本。将料场选择在靠近施工现场、而且处于施工管段的中间位置，尽量缩短成品料的运输距离，从而节省成品料的运输成本，提高经济效益。料场的布局应尽可能为拌合站的摆放、储料和行车运转提供足够的空间，使场地的利用率和有效性最大化，最大可能地满足生产需求。场内道路、料仓、拌和楼的面积及其相对位置都要通过计算确定。材料消耗量控制方面。①建立消耗及节超核算制度。建立材料收、发制度，利用完备的帐卡和记录做到帐、物相符。进、出料全部采用过磅计重，地磅房按车打印磅单，值班人员签认。将场内碎石操作的损耗率定为“0”，根据施工配合比核算出料的各档料的数量，与进料数量总量吻合。及时盘点，根据阶段目标完成情况做好三类节超核算。一是进、出料的比较核算，考核场内大堆料的管理情况；二是按实际完成工程量计算的大堆料消耗，与出料数量相比较，考核运输及现场管理情况；三是核算设计工程量与实际完成工程量的差别，考核现场技术管理情况。②选配管理人员。选配素质高、责任强的材料管理人员，保证收、发料实事求是，不虚记、不漏记、不错记。③配合比上出效益。某路面项目沥青为甲供，单价含在面层单价中，该项目部成功申报并批复了较低的油石比，仅此节约100多万元。④加强过程监管。从计划、采购、验收、领用、发放、使用消耗、盘点核算各环节实时监控，全员参与，责任到人，明确奖惩措施。在工程收尾阶段，要预先对材料盘点，防止盲目进料造成积压浪费。加强质量控制，杜绝采购不合格材料。安装摄像头24小时全面监控，防止违规操作。⑤重视周转料具管理。将周转料具纳入公司集约化管理的重要内容，所有项目执行统一采购，统一租赁调剂，由物资分公司以租赁的形式对项目实施统一经营管理。闲置料具对外租赁，实现了公司内周转料具的增值保值。⑥包干控制。在材料使用中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算需求量，折算成费用后，由作业者包干控制。
三是机械费控制。①合理选择、合理使用施工机械。主要是做好项目实施组的编写。根据项目实际生产规模合理选择机械，最大程度发挥机械利用效率，优化实施组方案，减少闲置窝工。②做好项目间调配。这也是集约化管理的重要内容。属于公司层级的管理内容。具体操作是，公司所有机械设备归属机电分公司统一管理调配，项目根据需要以租赁方式使用机械。实现了设备在项目的动态优化配置和合理有序流动，极大提高了设备的利用率，也节约了设备在项目的使用费用。③集中租赁招标降低租赁单价。对各项目所需的外租设备由公司统一招标租赁，进一步降低租赁单价、稳定和扩大供应来源、增强了设备费用议价定价能力。④做好机械设备维修保养。做好设备的日常保养，既能减少修理维护费，还能提高机械的出勤率，从而降低机械使用费。笔者公司推行集约化管理后，专业机械操作手也划入机电分公司统一管理，相对固定地随车租赁给项目使用，有利设备的维护保养。
（2）间接成本控制。间接成本指施工项目部发生的现场管理费和规费。其中规费是固定的，主要控制现场经费等管理成本。实现途径有：
（1）扁平化管理。通过减少管理层次、压缩职能部门、裁减人员，使管理层和操作层间的中间层级减少，扩大每层级管理幅度，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，从而降低管理成本。笔者公司的兰新铁路甘青项目是扁平化管理的成功实例。局指由集团公司和子公司为主体共同组建，局指挥部部门即子公司甘青经理部部门，子公司的几个专业分公司及物资（主材采购）、机电（设备管理）、试验检测、测量、混凝土、钢结构等专业分公司、从事各专业施工的架子队作业层与项目经理部按标准化配置同步进场，分别承担着局物资办、局中心实验室、混凝土拌和站职能，由局指挥部直接管理。并在项目领导的指挥下独立承担与甘青公司、玉门指挥部的接口工作。
（2）经营承包责任制。加强和落实项目经营承包责任制，通过绩效和节超奖罚为主的考核分配制度，使各项成本控制在以红线成本分解的控制指标内。具体是，公司与项目经理签订经营承包责任状，项目经理与其他各责任主体（专业分公司、架子队）签订项目经营承包书，各作业管理层又与施工员签订安全、质量、成本等控制指标，做到层层分解，目标到人。项目经理部主要做好对内、对外的协调管理工作，从某方面讲也分散了传统项目管理中项目经理的成本管理风险，对工程项目的工期、成本、质量、安全等各项目标控制都初显成效。如笔者公司沪昆项目隧道第2架子队签订承包合同以来，无质量、安全责任事故，施工进度明显加快，隧道开挖质量提高，并实现了扭亏为盈，该队人均收入从上年的人均4000元/月，增加到了每月8000-9000元。
（3）劳务建设组织化。由公司层集中管理规划，建立长效机制稳定队伍，减少劳务费用，降低现场管理风险，实现成本控制。笔者公司按承担工作任务量划分，劳务型架子队完成20%、劳务型工班完成50%、自建型工班完成30%，即结构比例为2∶5∶3。其他还可按工程专业分类划分为隧道、桥梁、土石方等专业。按比例严格劳务队伍资格准入和使用，公司还创新建立了优秀劳务队伍长效管理机制，明确公司对优秀劳务队伍的激励政策和措施，创新成立了劳务管理协会。新上项目时，按专业从公司劳务资源部提供的劳务资源信息库中按择优原则和次序约谈。
（4）加强二次经营和收尾管理。提高二次经营意识，主动开源增收，降低已完未结算和存货，减轻成本压力。加强收尾项目管理，重视项目后期效益，加强清收力度，以降低财务费用控制成本。
（5）加强员工队伍建设。加强员工队伍素质教育，通过经营责任制、内控合规检查、效能监察以及安全总监、总会、总经等人员委派制度减少“人为”成本。
项目成本管理贯穿项目管理全过程，涉及项目管理方方面面。建筑施工企业要树立“大成本”意识，将项目成本管理工作与安全、质量、工期、劳务管理进行统筹安排；要以成本为主线，经济比选、优化方案；要持续开展经济活动分析，做好内部成本核算，抓好成本的考核，完善成本管理的各个环节；不断创新成本管理新思路，才能提高项目成本控制水平，增强盈利能力，实现企业的持续健康发展。
参考文献：
全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组.工程造价管理基础理论与相关法规.中国计划出版社，2009
（作者单位：中铁五局集团机械化工程有限责任
摘自：写毕业论文经典网站www.udooo.com
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