成本管理建筑项目成本管理有着关键理由和改善措施要求

摘要：只有充分查找成本管理中存在的问题和不足，仔细研究分析解决所存在问题的对策，采用适合市场经济的责任成本管理方法，才能实现项目效益最大化。本文探讨了建筑项目成本管理存在的关键问题与改进措施。
关键词：建筑项目；成本管理；问题；措施
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。

一、建筑项目成本管理的原则

1、支出与收入相对应的原则

在成本管理中，应该坚持支出与收入的原则。要求做每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

2、全程管理为中心的原则

项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，也就是成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、中间管理为关键的原则

应该特别强调项目成本的中间管理。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据各级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

4、目标管理和动态控制原则

施工项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的现代化的手段，将工程项目施工全过程每项活动的成本都置于动态控制之中，都要纳入目标管理，有PDCA 循环。每一项成本支出必须事前有计划，事中有控制，事后有核算、总结分析与处理，用最优化的计划与管理确保最优化的成本。

二、建筑项目成本管理存在的关键问题

1、企业管理水平低， 责任不清， 缺少激励机制， 缺少成本管理意识

随着新技术、新材料、新工艺在建筑行业的广泛应用，不仅要求企业具有较高的施工技术水平，还要具有较高的管理水平。目前，很多企业管理水平跟不上科技的发展，主要采用传统管理方法及思路；管理人员知识更新慢，缺少应有的技能培训，管理能力薄弱。从项目成本管理机制来看，很多建筑企业的成本管理缺乏责权利统一的机制，责任不清，缺少激励机制，缺少成本管理意识。企业领导对成本管理的重视程度不够，成本决策随意性强，对企业各层的管理人员以及班组工人等提出的合理化建议不重视，对存在的浪费现象管理不力，没有做到奖惩分明，责任明晰，从而造成企业从高层领导到底层工人成本管理意识差，项目成本失控。

2 、 成本预测体系不健全， 成本控制目标模糊不清

由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，很多企业项目成本成本预测体系不健全，成本控制目标模糊不清，成本预测及控制体系不完善，不能从项目投标开始科学预测项目成本，增加了投标报价风险。为提高中标率，随意压低报价，严重地降低了项目的效益水平。投标成本费用控制不力，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升趋势。
很多企业没有建立自己的完整成本预测、核算制度、控制体系，成本预测核算对象的确定过于简单， 人为地简化了成本控制环节， 不能满足成本分析和考核的需要。没有采取从投标开始到施工过程的工、料、机费用预测，并制定相应的控制措施；成本目标不确定，造成成本失控

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3、重事后控制， 轻事前、事中控制， 缺少全过程成本管理

很多企业不重视事前、事中控制，或者只对某一环节进行监管，没有从项目招投标开始到工程竣工结算审计全过程加强成本确定和控制，往往在项目竣工结算审计结束进行成本分析时发现项目实际成本超过目标成本，甚至超过结算价，没有在施工前对工、材、机以及各项管理费用进行科学详细的分析，测算出较为准确的目标成本值；没有在施工过程中定期或不定期对成本进行分析比较，找出成本失控的原因。

三、加强建筑项目成本管理的措施

1、加强成本管理意识

成本管理意识是管理者尤其是项目经理应当具有的管理素质，体现着其对项目投入产出的判断。建筑企业可以通过培训等方式加强中高层管理者，使其在成本管理理论、思想、方法等各方面有所提高，并增强管理者的危机意识和管理意识。同时，建筑企业应当教育并激励企业每一名员工，使这种成本管理意识深入到企业各部门和各个环节以及每一个人的工作过程，形成全员参与成本管理的控制体系，从项目施工活动的每一个细节中控制项目成本。

2、加强项目成本过程控制

对于建筑企业施工项目成本的控制，除注重事后成本控制外更应特别强调项目成本的事前和事中控制。事前控制是产品投产前， 对影响成本的相关因素进行分析研究，并制定适应本企业具体情况的成本控制制度，属于预防性的制度。事中控制是在成本形成过程中，根据事先确定的成本目标，对企业日常发生的各项生产经营耗费进行严格的计量、监督、指导、和调节，力图将其限制在预定标准范围之内。项目施工活动是一个连续的动态过程，在这个过程中不断有项目成本产生， 因此事中控制非常重要，建筑企业应对项目成本实行动态管理，以便于及时发现问题并采取措施，达到控制成本的目的。

3、加强项目质量成本管理

质量成本是为保证企业产品质量所产生的费用，该费用直接提升了整个项目的成本。建筑企业可以通过制定合理的施工方案、采用先进的施工工艺、使用新技术新材料等方式，提高工程的质量，降低项目成本。同时加强施工过程中的技术质量检验力度，严格把握每一环节的生产质量，从而提高工程质量，减少质量成本。加强项目质量成本管理重要一环是质量成本控制，建筑企业应建立健全质量成本管理组织体系，合理确定预算控制指标和误差范围，并对整个项目进行全过程的控制。

4、加强项目原材料成本管理

材料消耗是建筑企业成本的主要来源， 因此企业应当从建筑材料的采购、使用、存储以及竣工后剩余材料的回收等各个环节注重成本节约与控制。首先，在材料采购环节，采购部门必须对建筑材料的市场做全面的调研，以合理的采购质量有保证的材料；其次，在建筑使用过程中，用量用途要有严格的记录和控制；再次，在材料的存储中，要对易损的材料进行必要的维护保存；最后，剩余材料必须回收计量，做出应有的处理，杜绝直接性浪费。此外，对于大型机械设备的使用，也要有严格的要求，并加强对机械设备的日常运转、维修、保养管理工作，保证机械设备正常运转，并减少大修费用的支出，从而降低项目成本。
总之，一个建筑施工企业要立足于激烈的市场竞争中，必须把工程项目成本管理作为工程项目管理的核心，加强管理意识，注重人员的培训提高，建立健全成本管理体系，方能以质优价廉的建筑商品赢得市场。
参考文献：
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